【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 领导员工
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本文为《哈佛管理导师》(Harvard ManageMentor [HMM])系列课程学习总结,属E家分享独家原创。

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领导员工

如何才能成为既高效又善于鼓舞人心的领导者?首先,明确你的价值观和愿景,并深化自主管理技能。然后,了解如何为他人创造条件助其成功,即使团队成员分散在不同地方办公也是如此。

了解如何

  • 进一步了解高效领导者会做及不会做的事项
  • 确定作为领导者你的价值观是什么、你努力实现的愿景又是什么
  • 通过管理个人情绪和培养积极的人际关系来促成结果
  • 建立相互之间的信任,并在信任瓦解时采取措施重建信任
  • 打造包容性环境,让每个人都可以发挥最佳表现、持续成长
  • 即使团队成员分散在不同地方办公,也可以协助团队建立连接、开展协作

你会如何领导他人?

彰显领导力的是你思考、做事和对待他人的方式,而不是你的头衔或个性。了解要成为高效领导者,任何角色和职位都需要具备的要素。

是不是领导者,由什么决定?

有了相应的职位或职责,你不一定就是个领导者;而没有的话,也不代表你不是个领导者。
领导者是指,会帮助他人增权益能并创造条件让他人得以蓬勃发展,从而实现重要商业目标的人。

优秀的领导者不会只满足于维持现状,而会环顾四周并思考“接下来必须要完成的事项是什么”和“如何确保所有人都不断成长”。领导者会在员工中培养共同的目标感,让大家为同一使命努力奋斗。

如果你已经开展了下面这些工作:改善流程、辅导同事掌握新技能,或协助一个团队达成共识,那么即使你当时没有担任任何正式领导职务,你也已经表现出良好的领导能力。

领导力是一段旅程。优秀的领导力需要精力、谦卑和毅力。如果领导得当,你就会逐渐对你从事的项目、与你打交道的人以及你身处其中的工作文化产生积极影响。

领导者不需要的特质

了解高效领导不需要哪些特质。

  • 有魅力或知名度:并非所有优秀的领导者都是大胆无畏、开朗外向、魅力无边的人。如果你脑中的领导者形象是这样的,你可能会因为与这些刻板印象不符,而把自己(或他人)排除在领导机会之外。
  • 感觉像是“天生的领导者”:觉得自己是(或不是)天生的领导者是一种狭隘的想法。你不一定非得觉得自己是个“天生的领导者”,才能成为优秀的领导者。
  • 可以回答所有问题:没有人需要承受那种压力!实际上,最优秀的领导者善于倾听和提问,并乐于接受新信息、愿意不断调整。

抛开深植在你心中的领导力误区。当你清楚知道优秀领导需要以及不需要哪些特质之后,你就可以真诚行事,并让每位团队成员能够发挥最佳表现。

领导力的两个方面

优秀的领导力取决于你,但并非只是关乎于你。

优秀的领导者需要同时聚焦内部和外部两个方面。这种平衡的做法让领导者能够变得既高效又友善、既积极参与又极富成效。

内部聚焦

  • 寻找价值观契合点
  • 拥有清晰的自我认知
  • 制定愿景

外部聚焦

  • 与团队密切互动并积极倾听
  • 建立信任
  • 制定决策并执行计划

你可以通过以下措施在两者之间找到绝佳的平衡:

  • 确立领导者定位:确定你的价值观和愿景,并将其与组织的需求联系起来。
  • 情商领导:管理你的情绪并培养积极的人际关系。
  • 建立信任、提升绩效:在团队内打造相互尊重的文化。
  • 帮助每位成员增权益能:了解每位团队成员,让他们觉得受到重视,并助力他们不断成长。
  • 激发远距离协作:当大家不在同一个地方办公时,让彼此之间建立连接。

每个组织都需要强大的领导者。你掌握的领导技能越多,获得的机会就越大,这点不仅适用于你的职业生涯,在你的个人生活中也是如此。


确立领导者定位

若想成为高效领导者,必须清楚自己的价值观和要努力实现的目标。

你的价值观和愿景

领导者有机会实现关键目标并影响自己认为重要的事情。但是,只有当领导者立足于自己的主张(价值观)以及想带领团队抵达的目标(愿景)时,才能做到这一点。

不管是在工作还是在个人生活中,价值观都是你坚守的关键原则,反映了你的生活目标和个人身份认知的核心,即你秉持的理想、拥有的经历及学到的生活经验。

在明确自己的价值观之后,你可以更轻松地:

  • 成为他人的好榜样
  • 做出合乎道德规范的决策
  • 追求卓越

对于你和你的团队及组织来说,有些价值观是没得商量的。
例如,你必须遵守法律,并确保每个人都受到尊重和符合道德标准的对待。这些原则让成功的企业不论在顺境还是逆境中都不会偏离成功的轨道。

你看重的是什么?

价值观不是用来挂在墙上当装饰的,而是用来践行的。
当你基于个人价值观进行领导时,你会在领导力中注入信任。

人们知道应该对你抱有什么期望,也知道你对他们的期望。

要明确你的价值观,请:

  • 在他人身上观察你所欣赏的特质。
  • 留意你愿意坚守的事情。
  • 注意什么会让你感到不安、什么会让你感觉回归正轨。

然后思考如何把价值观付诸实践。例如,如果你重视坦诚,则可以通过以下方式将其融入你的领导活动:用平实的语言交流、直接谈论困难话题、与团队分享尽可能多的业务信息。

选择一个想努力实现的愿景

价值观是必备的基石,但除此之外,你还需要方向。如果你不知道前进的方向,就无法领导他人。

不管身处何种职位或级别,你都需要一个愿景,即对一种美好的未来形成一个清晰而有吸引力的心理意象,并朝着这个方向努力。

好的愿景充满抱负,却不会不切实际。

为确保愿景每天都能激励着你,请:

  • 为愿景赋予生动、正面的形象:愿景应该易于记忆、易于想像,还应该合情合理、具有感染力。
  • 确保愿景与组织使命息息相关:愿景应能为组织中与你最相关、最能激励你的那部分工作提供支持。
  • 为愿景设定时间表:愿景应该具有挑战性,但也应该是可实现的。为确保你已取得适当的平衡,请选择一个目标,你可以想象通过清晰的、可管理的步骤实现这个目标。

思考一下你奋力坚守的是什么、想塑造的领导者形象又是什么,为应对日常管理员工时可能遭遇的挑战做好充分准备。

为团队设定方向

现在,愿景确定了,你要做的是分享出去。领导者的愿景是携手他人共同实现的,而非通过个人努力实现。

在说明愿景时,请:

  • 帮助大家畅想:让对方能像你一样清楚地看到“更好的未来”及其可能性。
    • 可以:采用讲故事、演示或分享有吸引力的照片等方式,让你表达的重点令人印象深刻。
    • 不要:使用生硬的语言、大量术语或大量数据。
  • 解释“原因”:说明这项工作如此重要的原因。
    • 可以:从团队成员个人的角度,阐明这项工作会如何让大家受益。他们在个人层面上会获得哪些回报?
    • 不要:假设“原因”不言而喻。而应该,事先获取团队外部人员的反馈,以确保愿景清晰、具有吸引力且合乎逻辑。
  • 针对“方式”寻求意见:让团队觉得能在这项工作中发挥作用。提出诸如“我们可以如何实现这个愿景?”和“我们可能遇到什么障碍?”之类的问题。
    • 可以:让团队成员参与进来、让他们感到好奇。把后续步骤设定为需要大家共同协作的任务。
    • 不要:发布一系列详细的指示。

若想实现你的愿景,请经常谈论愿景、抽出时间努力朝向目标努力,并收集进度反馈。

在无正式职权的情况下领导他人

在蓬勃发展的组织中,即使未正式任命为团队领导者的人也会展现领导力。
例如,某人认真聆听、界定关键问题、共享信息,并促使一组人员达成共识。或是,有人邀请那些在会议中通常不大发言的团队成员发表观点。

如果组织中的每个人都跳出个人的正式职位框架,主动发挥领导作用,那么每个人都会受益匪浅。问题很快就能解决、决策速度更快、关系也变得更加牢固。

如果你想发挥领导作用却没有正式职权,可以采取以下措施:

  • 多听少说:很多人认为领导者讲话需要掷地有声,但这种观念是错误的。多项研究表明,大家认为会倾听的人更可信。所以你可以:保持专注、提出有启发性的问题,并从所掌握的信息中总结要点。
  • 确保清晰度:广泛、快速、准确地共享信息。在遇到复杂情况时,确定各种不同的方案并权衡利弊,让团队可以就后续行动做出明智决定。
  • 保持冷静:必须保持镇定(尤其是当其他人感到沮丧或焦虑时),并表明理解大家的担忧。
  • 保持坦诚:关注如何为大家促成最佳结果。如果人们怀疑你的做法是出于个人利益或是有不可告人的动机,则不会长期跟随你的领导。

最后,明智地选择发挥非正式领导作用的时机。当你符合以下任意一个条件时,就可以挺身而出发挥领导作用:

  • 对问题充满热情
  • 意识到出现了挑战或机遇,并对如何提供帮助有建设性想法
  • 拥有相关各方的信任
  • 具备特定和相关的知识或经验
  • 真诚地希望提供帮助

情商领导

领导者通过影响力来促成结果,使其他人朝着共同的目标努力。学习如何控制个人情绪,以便培养建设性的人际关系。

领导者如何变得更加高效

通常,人们能成为领导者并不断晋升,是因为他们一贯善于自我管理和职业人际关系管理。
事实证明,人际关系和成果之间有着千丝万缕的联系。从长远来看,领导者会让他人信任他们可以制定明智的计划并做正确的事情,从而取得好的成果。

有一个词常用来形容善于管理自我并管理与他人的互动,那就是情商高。

简单来说,情商是指以下能力:

  • 了解并管理个人情绪
  • 与他人建立积极的人际关系

情商领导的益处数不胜数。

  • 如果能管理好个人情绪,就可以:
    • 做出明智的决策
    • 处理好压力
  • 如果会培养积极的人际关系,就可以:
    • 成为可靠的、值得信任的领导者
    • 组建一支充满创意、适应能力强且极富成效的团队

培养情商并不表示必须改变你的个性。可以把它视为一种工具,助你成就最好的自己。

进行情商领导时,你可以带领团队实现进一步发展,并帮助成员达成个人和共同的目标。

聚焦内部

培养情商的第一步是自我管理。当你能调和自己的情绪并适当地引导情绪时,你就能更好地保持镇定、接受他人。

自我认知会促成更好的自控能力。

领导者负责制定重大决策,因此自我管理对他们来说尤其重要。而且,无论你有没有意识到,团队成员都会接收到你的情绪信号。

自我管理的第一步是注意情绪会如何影响你对事情的看待方式和感受。

情绪之所以强大,是因为它们不仅作用于大脑,还会带来身体上的反应,影响身体的各个系统(心率、血压、呼吸、消化、视力等)。而对于工作来说,最重要的一点是,情绪会影响大脑的运作。

当情绪飙升时,理性思考的能力就会下降。

认清自己的想法和感受

养成习惯,每天注意自己的想法、精力水平和情绪,即使要反思一次进展不太顺利的遭遇也绝不中断。

你的目标不是要在工作中展现机器人般的镇定,这不大可能。此外,情绪也可以创造价值,因为它有助于你与他人建立真诚的连接、结合直觉和分析做出明智的决策。

你一定不希望在不自知的情况下让情绪主导你的行为。

与他人建立连接

当你认清自己的想法和感受时,就能更好地管理自己。

当你了解团队的观点和感受时,就能更好地管理职场关系。

积极的人际关系始于好奇心和同理心。

为什么是这两个特质?
好奇心使你可以向他人学习,表示你对同事的想法和感受持谦卑和开放的态度。
同理心有助于你了解他人的感受以及他们需要你提供的帮助。

倾听技能可以助你展现好奇心、建立同理心。

你还可以通过哪些方式展现好奇心和同理心?

  • 表达你感兴趣,而不妄加评判
  • 肯定他人的感受
  • 以身作则、表达善意

在需要时为团队提供支持

领导者随时都要兼顾很多不同的重要工作。但若想收获信任、变得高效,就需要有效利用个人专注力,并关注周围的人。

开会时(即使是线上会议),保持适当的礼仪,并通过肢体语言述表达:“我很专心。你和这项工作对我很重要。”这样可以表达尊重,而尊重可以提高团队的工作效率。

为团队提供支持的方式如下:

  • 表明你在关注:说话时要正对对方。即使只是稍微侧一点,都会表明你不感兴趣或缺乏关注。
  • 最后发表个人意见:在团队辩论或集思广益时,确保倾听比发言多。过早发表意见会让团队讨论无法继续或被引导到某个方向。
  • 慷慨地表达你感兴趣:提出后续跟进问题,享受建立联结的时刻,或追问一个可能看似不大相关的问题。你越了解对方,你们之间的连接就越真实。

规划如何运用情商

在倍感压力或异常忙碌时,你可能会觉得没有时间确认自己的情况或关注其他人。
面对紧张的情况时,你可能完全不会想到要运用情商。但其实,在这个时候,你最需要的正是情商。

如果你事先构想过要怎么做,就更有可能在棘手的情况下成功管理自己的情绪和人际关系。
以下是应用情商的一些策略:

  • 留意身体反应,例如心跳加快。
  • 回应前先暂停一下。
  • 质疑并转换自动形成的负面想法。
  • 关注自己的情绪和精力水平。
  • 从他人的角度看世界。
  • 表达你感兴趣,而不妄加评判。

请记住,在你的尝试过程中,一开始的做法可能会显得技巧不足或不全面。没关系。要改变根深蒂固的习惯真的很难,但随着时间的推移,你会不断进步!

反思哪些卓有成效、哪些毫无效果。观察工作中善于保持镇定和乐观、乐于与他人建立良好关系的人,并借鉴他们的一些策略。

最后,寻求反馈。与信任的同事分享你努力实现的目标。说明这个目标对你很重要的原因,并请他们以特定的方式助你坚持实现目标。例如,“我正在努力成为更好的倾听者;具体来说,我尽量避免过早发表意见。如果我在开会时过早发表意见,请给我一个暗示。”

只有不断的尝试和反思,才能提高自己的技能。


打造团队成员间的互信

培养信任是领导者的重要职责之一。当团队表现不佳时,请调查信任是否破裂,然后采取措施重建信任。

工作依赖于信任

工作依赖于信任:因为信任,我们才会相互激励、影响并负责。在每个工作文化和组织中,信任都是构建有效关系的基础。

研究表明,在人们相互信任的组织中,员工具有更高的生产力、协作性和参与度。

我们都曾经历过团队成员因彼此之间缺乏信任而造成效率低下、互相指责的情况。
作为领导者,你多久会思考一次信任这个问题?你会不会思考团队是否信任你并彼此信任?

信任三角

培养信任是领导者最重要的一项职责。

团队成员需要相信你具有真实性、逻辑和同理心,才会愿意跟随你的领导。

  • 真实性:大家能感受到真实的你。
  • 逻辑:大家了解你的推理和判断是正确的。
  • 同理心:大家相信你关心他们以及他们的成功。

人们会自然而然地不信任那些看似虚伪或自以为是的人。然而,在工作中保持真实的自我可能并不容易。你不可能在工作中表现得跟在家里完全一样。

要在工作中保持真实的自我,请固守:

  • 个人价值观:说明你重视什么及其原因,然后在行为举止和决策选择中践行自己的价值观。
  • 自己的语言:不要机械地重复公司的官方语言或用词,而要根据自己的经验来善用故事、词汇和幽默感。当人们从你的言语中感受到坚定的信念时,会更专心地倾听。
  • 个人领导风格:在必要时遵守公司规范,但也要做出适合自己的选择。例如,如果大家喜欢通过备忘录传达重要消息,但你却想先当面告知团队成员,那就这么做。然后通过正式备忘录跟进本次对话。

团队信任我吗?

人们的态度和行为会透露信任度低的信号。

当团队表现不佳时,你的第一个直觉可能是更改流程或进行更密切的监督,以解决表面问题。

但请更深入地了解一下,审视你自己的行为和选择可能对信任产生的影响。

  • 我是否以诚信行事?
  • 我的标准是否公平公正、我的决定是否前后一致?
  • 我是否拥有必备的技能或知识?

只要你对其中任何一个问题的回答为“否”,就需要采取必要的措施。你可能需要弥补错误或改正不良决策,或更了解情况。

谦卑的力量非常强大;只有诚实地审视自己的长处和短处,你才能成长。

我信任我的团队吗?我有展现信任吗?

信任秘诀的另一个要点是:要使团队完全信任你,必须证明你信任他们。

要如何做到这一点?确保团队成员拥有:

  • 合理决定个人工作方式的自由
  • 实现成功所需的信息
  • 个人成果的所有权

当人们能掌控自己的工作并了解自己的贡献能发挥什么作用时,他们会觉得更有权力和能力。他们的压力更小、完成的工作更多。

微观管理(力求掌控和监视团队工作的每个细节)是一种双输的做法。微观管理不仅会浪费你的时间、让你无法实现远大目标,还会破坏员工的目标感和主动性。

要展现你对团队的信任,请与他们一起制定所需的目标和结果。针对他们要完成的工作提供相关背景和信息,包括他们的贡献会发挥什么作用。

然后,退后一步。赋权团队成员自行做出决定,并就如何完成工作为他们提供尽可能多的灵活性。

技巧:自主不等于放任。必须做好工作委托、商定合理的情况确认时间表,并随时回应成员提出的问题、资源需求和辅导需求。

如何重建信任

在职业生涯的某个时间点,你会需要修正错误。

这个错误甚至可能不是你造成的。你可能需要代表组织对造成意外后果的一项决策或政策承担责任。

要修补信任裂痕:

  1. 弄清事实真相
  2. 承担责任
  3. 下定决心继续向前
  4. 后续跟进

在裂痕出现后修复信任需要时间。但是,如果你以坦诚、开放的心态重建信任,并立志以后都这么做,那么最终,人们通常会比裂痕出现之前更加信任你。

技巧:在努力修复信任的过程中,请倾听人们的感受和情绪,即使你听到的内容难以接受或不断重复。当人们感觉获得倾听时,他们更有可能既往不咎。

如果有人失去了我的信任怎么办?
当某个团队成员失去了你的信任时,你可以选择将他解雇或给他改过自新的机会。不要放任不管,因为这种做法会让整个团队感到不安。
如果这个人撒了谎、做出了不道德行为或违反了法律,那么请把他解雇。不要容忍这种行为,这可能会给整个团队树立不好的榜样。
如果有人犯了错或判断失误,请给他改过自新的机会。和他坦诚讨论情况。再次肯定他们的技能和未来潜力。讨论他们需要怎么做才能重新获得你的信任,并说明你会如何提供协助,直到他们证明自己。

通过能营造安全感、能让员工参与其中的小任务来建立和恢复信任。
“信任不取决于某个瞬间,而是一段时间内各种小事累积而成。”
打造一种文化,让大家即使在犯错时也不会过于担心,并觉得仍可以获得所需的支持。


帮助每位成员增权益能

了解如何让团队成员负责自己的工作,并打造一个包容性环境,让每个人都可以不断成长并做出充分贡献。

了解团队成员

领导者的最大资源是员工以及员工的潜能。

若想开始为团队成员增权益能,请先了解他们的个人特质。

  1. 提出关键问题
    • 你现在的目标是什么?
    • 你想学习或尝试的是什么?
    • 你之前担任的职位是什么?
    • 你未受到关注的才能有哪些?
    • 你最近有没有什么新鲜事?
  2. 观察并记录
    • 团队成员如何开展工作
    • 他们重视什么
    • 什么会让他们开心
    • 他们需要从你这里获得什么
    • 他们的优势有哪些
    • 他们可以在哪些方面进一步成长
  3. 建立纽带
    • 询问周末和假期活动
    • 分享轻松的时刻
    • 关心彼此的共同兴趣
    • 邀请他们闲聊
    • 共同头脑风暴、催生观点
    • 一起做义工

技巧:公平分配你的时间。轮流向大家发出喝咖啡的邀请(无论是线上喝还是当面喝),确保每个人的机会均等。要温暖热情,不要纠缠强求。如果有人喜欢保持个人生活的私密性,请不必介意。

你应该不断更深入地了解团队成员。你对他们的个人特质了解得越多,领导表现就会越好。
这是因为,你会根据深入的了解而非假设或思维定式来委派工作、做出决策。

即使你觉得自己很了解某个人,也必须不断加深对这个人的了解。下面列出了一些你可以提出的问题:

  • 对于新员工:“你有没有什么履历上没有提到的人生经历?” “在这个职位上,你最想做的工作是什么?”
  • 对于老员工:“你的目标、兴趣和技能有没有什么改变?” “你最近有没有什么新鲜事?”
  • 对于临时雇员:“你在自己的专业方面还完成过哪些工作?” ”在这项任务中,你想学习或尝试的是什么?“

提出这些有深度的问题,即是在帮助团队成员反思并深入了解他们自己的优势、兴趣和职业目标。

技巧:对于在异地办公的团队成员,安排时间了解他们在工作内外的情况。对他们所在社区正发生的事情保持好奇心,特别是如果他们生活在另一个城市或国家,更要如此。

让每个人都觉得受到欢迎

作为领导者,你要设立公平与平等的基调。
团队成员会仔细观察你对待他人的方式。
缺乏包容性会伤害到每个人,而包容性环境会促进成功。

你的职责是确保每个团队成员都感觉:

  • 受到尊重和公平对待
  • 能够保持坦诚
  • 了解最新的关键信息
  • 拥有成长的机会

作为领导者,你必须考虑自己的偏见。每个人都有一些先入之见,会影响我们如何看待他人。
两种常见的偏见如下:

  • 亲和力偏见:人们本能地信任与自己很像的人、不信任与他们不同的人。
  • 确认偏见:人们把重点放在可以佐证其最初判断或直觉的信息,而忽略与其矛盾的证据。

当亲和力偏见与确认偏见结合在一起时,就会创造出只有特定人才能成长的环境。

  • 亲和力偏见会造成不公的结果:它会影响你的一些决定,如给谁分配拓展性任务、给谁有利的照顾、密切辅导谁等。
  • 确认偏见会让问题变得更严重,因为它让你把注意力集中在你天生就喜欢的人的优势上。因此,获得更多支持的人也会因所取得的成绩而获得更多荣誉。
    反之亦然。你可能不大喜欢某个员工,于是会花较少的时间教导和辅导他,并会更严格地评估他们的成果。

这会让你的组织错过一些人才和机会。但更关键的是,这也意味着你让不平等和不公正的现象长久持续下去。知道先天偏见的影响大有益处。它让你可以有意识地做出更好的选择。
审视一下你的团队成员。思考是否有哪位成员是你自然而然地疏远的,以及为什么会这样。自问:“我有给这个人公平的机会吗?我如何才能更好地了解这个人?”

建立心理安全感

让团队能够勇于发言,比如分享不好的消息、冒险问一些看起来很蠢的问题,或提出大胆的建议。让他们可以安心质疑主流观点。

保持坦诚有时候会造成一些难看的局面,但只有相互坦诚,团队才能有效地做出改变或抓住机遇。

再次强调,领导者要营造一种安全感来定下整个基调。

在所有互动中都保持尊重和礼貌并热情参与。坚持让所有团队成员都遵循同样的规则。

团队的身心健康掌握在你的手中!如果你看到以下破坏性行为,请及时介入:

  • 嘲笑别人的建议
  • 抢他人想法的功劳
  • 开会时发短信或私下交谈
  • 打断他人
  • 擅自提供傲慢的建议

不要在提供反馈意见时羞辱对方;相反,请使用中性语言让他们意识到自己的行为以及这些行为产生的影响。

以下是营造安全感、让大家愿意发言的一些方式:

  • 展现好奇心,而不要妄加评判:以身作则,提出一个开放式问题,而不是激烈反击。例如,问:“我们可以如何收回投资?”,而不是说:“那太贵了”。
  • 将想法与实施分开:鼓励大家提出想法,而不必指定他们去执行想法或为结果负责。
  • 指定反对者:公开请一位团队成员寻找想法或计划中的缺陷。由于这个人是被指定为反对者,所以你会获得有效的缺陷反馈,而不会有人身攻击的感觉。请公平地轮流请团队成员担任这个角色。
  • 解释你的想法:说明决策和选择背后的依据。确保大家理解你为什么最终对某些想法采取了或未采取行动。

安心感并不等于和谐。其实,当大家觉得可以安心质疑你或彼此时,你实际上可能会看到更多的分歧和情绪。但这没关系!建设性的分歧可以帮助团队改进想法,并针对挑战形成有效的解决方案。

提供发展机会

帮助团队成员增权益能,让他们能够不断发展,甚至超出他们在团队中的职责。这样做不仅有益于他们、组织,也有益于你自己。

你可以如何促进团队的发展?

  • 帮助团队成员找到明确的、有促动力的目标:为他们提供支持:协助他们制定明确的预期成果,相信他们可以成功,指明实现目标的途径。
  • 促使他们培养学习型思维:提问:“我们上次聊过之后,你做了什么?从中学到了什么?”研究表明,提出这些辅导型问题会让员工更快地培养新的技能。
  • 发现他们在工作中的闪光点:具体说明他们在哪些方面做得很好、产生了什么影响。赞美会让人感觉安心和受到重视。

领导者必须打造积极的氛围,让所有团队成员感受到:“我在这里受到重视和欢迎。”这样你才能让大家充分投入工作,让整个团队得以蓬勃发展。


激发远距离协作

了解当团队成员的办公地点不在同一个地方,或甚至不在同一个国家/地区时,如何让团队保持团结、提升协作。

分散式团队的挑战

你的所有团队成员在同一个地方办公的频率如何?越来越多领导者的回答可能落在“很少”到“从不”的范围。
过去几十年来,团队一直在朝分散式团队的趋势发展。技术更先进、全球贸易更多、工作者对灵活性的需求更大等因素进一步助长了这种趋势。分散式团队把人才汇集在一起,但这些人才必须借助技术才能协作。
作为领导者,如果你对分散式团队能否保持高效有所怀疑,现在也大可放心了。接受以下想法:

  • 重要的是结果,而不是你有没有看到这个人或其努力
    -科技会让我们顺利地展开协作、建立联结

无论团队成员在哪里、以何种方式工作,他们都可以取得成功。而且,你可以帮助他们做到这一点。

确保大家理解一致

你的首要职责是团结你的团队,让语言不同、居住城市/国家不同或工作风格不同的成员找到共同的目标。

请带领团队找出 4 到 6 个可以推动工作的价值观。请大家分别思考以下问题,然后再一起讨论他们的想法:

  • 我们以什么为荣?
  • 我们绝不会妥协的是什么?
  • 我们如何可以最好地代表组织的使命?
  • 哪些价值观对我们很重要?
  • 我们在哪些方面需要更清晰的标准和共识?
  • 我们的价值观如何对齐并支持组织的价值观?

如果团队已经确定了一系列价值观,请思考是否可以修改措辞,使它们更容易被记住。

朗朗上口的措辞不只是为了好玩。研究表明,具体的、好记难忘的价值观会比陈词滥调更能提高团队绩效。
作为领导者,你需要以身作则地践行团队价值观,并确保团队成员拥有时间、资源和支持来以正确的方式工作。

团队在坚持价值观方面偶尔觉得有压力是很正常的。如果团队遇到持续的价值冲突,就应采取行动。指出所说的与实际情况之间的差距。如果一个重要的价值观只是口头说说而已,就会侵蚀信任、损害士气。

建立跨越距离的社交联结

你的一大任务是确保每位成员都觉得自己对团队做出了贡献。

你可以通过以下几种方式来培养社交联结:

  • 一对一交流:对每个人的单独关注可以让他们觉得受到重视,也让你能更清楚地了解他们的发展情况。保持好奇心,积极了解他们的想法、面临的挑战等。
  • 分享消息:让大家了解组织战略、最新发展情况、客户反馈和关键里程碑等。构建自己的内部和业界人际网络,以便能让团队随时了解相关情况。
  • 创造快乐时刻:笑声可以化解紧张局面、增加友好度、增强韧性。比如,可以在会议开始前先闲聊一下,在项目结束时庆祝或放松一下。
  • 让团队成员结对:“伙伴制”有助于培养关系,也可以成为一种强大的学习和生产力工具。

技巧:如果你领导的是一个混合型团队,请考虑将远程办公的成员和在公司办公的成员结对,在他们之间建立联结,并确保他们了解对方的真实情况。

开放的沟通渠道

当团队成员能够真正交谈(一起开玩笑、提出问题、寻求帮助、提出批评)时,团队就会变得鲜活起来。在分散式团队中,这种交谈更多地是通过消息传递平台,而不是面对面地进行。
研究大家交换信息的方式和发生错误的地方。然后借助你获得的深入见解确保所有团队成员的理解都一致。

在团队确立沟通规则时,请明确:

  • 如何充分利用协作工具
    • 信息摘要:电子邮件
    • 社交信息和与项目相关的简短评论:团队消息传递平台
    • 注重细节或复杂的主题:先通过电话或视频通话,再用电子邮件发送摘要
    • 紧急消息:短信、电话或消息传递平台:在上班时间段内定义几个重叠的沟通时间段,让大家可以迅速针对重要事项发表意见。
  • 团队何时应该在线/离线:在上班时间段内定义几个重叠的沟通时间段,让大家可以迅速针对重要事项发表意见。
  • 团队成员如何保护个人时间:鼓励团队成员在非工作时间将其消息状态设置为“请勿打扰”。如果有人选择在非工作时间加班,请他们安排在同事的实际工作时段内再发送消息。
  • 团队如何消除误解:尝试“两条消息规则”:如果团队成员就同一个主题给同事发送了两条消息,但仍未能解疑释惑,那就应该口头交谈一下。

技巧:鼓励大家在对自己认为有批评意味或造成负担的消息做出反应之前,先寻求澄清。例如:“听起来你是想让我___。我说的对吗?”团队管理互动的能力越强,你花在调解争吵上的时间就越少。

最后,针对你与团队的沟通方式形成一些固定做法:

  • 提前发送会议议程
  • 避免最后一刻的更改或取消
  • 进行跟进,并强调要点

与团队会面之前,先在心中做好准备:

  • 你希望他们知道什么?
  • 你希望他们做什么?
  • 你希望他们感受到什么?
    在编写议程时,请注意你想在每个事项上花费多少时间,包括用于闲聊和讨论任何敏感话题的缓冲时间。

领导跨国团队

以下列出了很多跨国团队面临的三大问题,并说明了如何引导团队解决这些问题。

语言障碍

  • 放慢谈话的节奏。
  • 使用常用的简单用词,而不要使用业务术语和成语。
  • 有疑问时提出澄清式问题。
  • 先邀请那些较少发言的人提供意见。

视频通话成效低下

  • 互相打招呼,然后请大家关掉视频。一些研究表明,只有音频时,人们会更专心地倾听、参与度也会更平均一些。
  • 如果团队成员非常拘谨或讨论秩序混乱,则可以通过调查收集大家的意思,或请他们输入自己的回复。

工作条件差异

  • 了解彼此的生活和工作日情况,并秉持更多的同理心。
  • 鼓励团队成员制作一日生活视频或幻灯片演示,分享他们的环境和典型工作日。自己率先做一个,并确保真实性;不要拿完美的一天来做一个“高光时刻总汇”。

在分散式团队中,总是存在成员觉得被孤立或格格不入的风险。因此,请像重视截止日期一样,尽量多关注团队动态。

【END】

版权归属: E家之长
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