【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 管理您的上司
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声明

本文为《哈佛管理导师》(Harvard ManageMentor [HMM])系列课程学习总结,属E家分享独家原创。

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管理您的上司

和管理者保持积极、健康的关系是取得成功的关键。审视你和管理者之间的关系,学习如何在不偏移业务重点和不影响个人发展的基础上解决分歧。

了解如何

  • 制定策略,以了解并与上司进行有效沟通
  • 与上司建立牢固的合作关系
  • 与上司进行有效沟通
  • 借助策略来应对一些麻烦的上司

什么是管理您的上司?

在了解管理您的上司所涉及的内容及其重要性之后,您即踏出了与这位工作上的重要人物构建互利互惠关系的第一步。

管理您的上司涉及哪些内容

上司或主管是指负责分配工作,提供激励,并管理下属绩效的人员。

在许多组织中,尤其是矩阵结构或基于项目的团队里,一个人可能隶属于多位上司,这些上司可能位于不同时区甚至不同国家或地区。而不管是哪种情况,学习管理您的一位或多位上司关系着彼此的成功,乃至您团队、项目和组织的成功。

管理上司是一个流程,促使您主动完成以下任务:

  • 基于彼此之间的尊重和理解,构建良好的工作关系
  • 有意识地针对彼此达成一致的目标而努力
  • 共同制定有利彼此且有利组织的决策

管理您的上司并非:

  • 政治角力
  • 只为谋求个人职业发展而采取的手段

为何重要

主动进行向上管理非常重要,主要原因有如下三点:

  1. 您的上司对于您的成败起着决定性作用。您需要上司为您提供:
    • 您的任务和问题解决方面的信息和指导
    • 关于组织策略、目标和优先事项的深层信息:此类重要信息可帮助您在工作中睿智分配时间和精力
    • 履行职责所需的资源:例如人员、资金、办公空间和设备
    • 职业发展所需的机会:包括培训和行业会议
  2. 您对于您上司的成败也起着关键作用。上司需要您和您的团队努力工作,才能实现其个人和组织目标。
  3. 未能有效管理上司也可能对整个公司造成不利影响:
    • 如果您和您的上司没有共同的方向和目标,最终结果可能不尽如人意。
    • 您和上司的不良沟通也可能造成沮丧和困惑的情绪,从而影响整个团队的士气。
    • 士气低落会让员工难以高效地完成工作和服务客户。

与异地上司共事的技巧
相较于与同处一栋大楼的上司共事,与异地上司一起共事可能存在更多挑战。如果主要沟通方式为电子邮件、电话、视频通话等电子方式时,那么彼此会很难保持同步。

与异地上司保持同步的技巧如下:

  • 坚持召开定期会议。一旦制定了会议计划,就应当按计划准时实行。确保您和您的上司不会养成无故拖延或取消会议的习惯。
  • 确定沟通规范。其中包括您和您上司使用的沟通渠道以及使用方式。同时,亦应清楚讲明问题的响应时间,包括您希望上司做到的响应速度和您应提供的响应速度。
  • 制定清晰完善的标准。针对您的活动设定衡量标准,并汇报成果,确保上司清楚掌握您团队的动态。
  • 如果可能,定期召开面对面会议。这对于构建良好关系尤为重要。当面沟通有助于打造彼此互信的良好关系。

益处

有效管理上司除了能够让您获得所需的信息、指导、洞察力、资源和发展机会之外,还有助于您:管理上司可以帮助您做出艰难决定,提升效率,充分利用可用资源和应对变革。

  • 作出艰难决策。您的上司会更愿意根据自己对公司运作方式的了解、征询更高管理层的意见,从而为您提供建议,更好地为您提供支持。
  • 应对变革。如果您所在组织正在经历重大变革,譬如收购业务或制定全新的竞争策略,您的上司更有可能帮助您了解和应对这类不可避免的变革。
  • 提升效率。您的上司可以提升您在组织中的影响力,为您阻挡办公室政治,并与您一起解决团队或公司所面临的问题。
  • 充分利用可用资源。您的上司可以支持您获得并妥善使用实现您的目标所需的专业知识和资源。

管理多个上司

拥有多位上司既会带来更多机会,亦会存在不少挑战。好的方面在于,自主权更大,可以自行决定如何以及何时完成任务。坏的方面是,倘若每一位上司都需要您付出更多时间,计划方面就会出问题。

若要规避风险,并简化您和您上司的工作:

  • 确定谁是您的最终上司。您可能会接受来自多位上司的指示,但通常只有一位上司会负责您在组织中的职业生涯发展。确定谁负责完成您的绩效评估,谁会参与其中,以及谁负责晋升和薪酬的决策。
  • 积极关注您的工作量。确保所有上司都知道您的工作内容。使用共享文档,或定期与上司召开工作安排会议,以沟通您的当前项目情况和任务。
  • 鼓励您的多位上司之间进行沟通。如果您上司们的期望导致您工作负荷过重,或者优先事项产生冲突,那就请上司们共同解决问题。安排时间让多位上司直接进行沟通,面对面会议或电子方式皆可。
  • 设定界限。为免在完成某项工作时老是被其他工作所打断,不妨设定时间,确保您可以心无旁骛地专注处理特定任务。

了解自己和上司

您和您的上司可能有许多不同之处。努力了解彼此之间的差异,然后利用您的发现与上司建立起高效的工作关系。

了解彼此的差异

要与上司建立高效的工作关系,您必须了解你们之间的不同之处:
需要了解双方在角色、工作方式、动力、优势和劣势及期望等方面的不同。

角色

您和您的上司在公司内扮演着不同的角色。了解这些角色及角色差异对双方互动的影响,才能建立起高效的工作关系。

您的上司

您的上司扮演着多个角色:

  • 人。与任何其他人一样,您的上司也会心怀希望、沮丧和恐惧;也有个人生活;也有其相应的文化背景。您的上司可能比您大很多,也可能比您小很多。
  • 管理者。作为管理者,您的上司需要协调下属团队,同时亦是团队与更大组织与网络的沟通桥梁。在此角色中,您的上司也有各种目标、优先事项和期望。
  • 辅导员。作为辅导员,您的上司会帮助您和其他团队成员发展技能、促进职业发展。
  • 评估者。作为评估者,您的上司需要评估团队成员的绩效,并确定相应的薪酬和晋升机会。

要更好地了解您的上司及其职责:

  • 查看您的职位描述和组织结构图。了解你们的职责在实现团队和组织目标方面如何相互支持。
  • 与上司会谈。安排时间讨论您的职责、团队和共同目标。还要找机会与上司闲聊,譬如休息时,或一起出差时。您可以与您的上司建立友谊,并了解上司独特的个性和管理风格。
  • 询问他人。寻找与您上司相识的人。问问他们对您上司个人和工作的评价。进行这些对话时应专注于可帮助您改善工作关系的信息,而非闲言碎语。

了解您上司的上司
与您上司的上司建立起直接关系。要在上司的上司面前提升可见度,不妨采取以下方式:

  • 互动。见到上司的上司时主动问候。
  • 主动接触。抓住机会主动与上司的上司进行沟通。例如,当她获得晋升或奖励时,发送电子邮件表示祝贺。
  • 征求建议。在上司同意的前提下,通过电子邮件的方式联络其上司以征求建议(发送邮件时要抄送上司)。例如,在考虑是否参加某课程或是否加入某职业组织时,您需要征求建议。在邮件中要为直接上司塑造良好形象,譬如可以写“Michael 觉得您对此可以提供一些真知灼见。”
  • 扩大邀请范围。如果您要进行演讲或您的上司要主持一场重要会议,询问您的上司是否可以邀请其上司。
  • 传播表扬。如果您受到了来自客户或其他关键利益相关者的表扬,将其发给您的上司。您的上司很可能也会发送给他的上司,因为您的成功也有助于塑造他的良好形象。
  • 自愿参与跨职能团队。领导或参与跨职能团队,既可以为上层组织做出贡献,又能引起您上司的上司的更多关注。
  • 解决问题。设法实现改进,进一步帮助公司实现目标或支持公司的核心价值观,并与您的上司和上司的上司分享所取得的成果。
您自己

您可以思考以下问题:

  • 您和上司的个性有何不同?你们的文化背景、成长历程、经历、观点、喜好和教育是否相似?这些差异可能对你们的关系造成什么影响?
  • 您和上司在工作中所面临的压力和职责有何不同?这些差异对于你们的工作关系意味着什么?
  • 您会如何管理上司的辅导员/评估者角色?辅导员/评估者的双重角色颇为棘手:为确保上司支持您的职业发展,您需要讨论您的不足之处。但是又担心,如果就个人弱点畅所欲言,会影响到上司对您的绩效评估。您如何与上司一起管理这种矛盾?

优势和劣势

在了解上司和您自己作为管理者的优势和劣势后,您就会知道如何最大程度地扬长避短,从而提升双方合作的效果。您还可以利用这些信息调整您的行为,以便与上司更有效地合作。

您的上司

要了解您上司的优势和劣势,您可以:

  • 直接询问上司其优势、劣势、盲点,以及可能惹恼或激怒他/她的行为。
  • 与其他同事交谈,了解他们对于您上司工作风格的看法。征询他们的意见和反馈。
  • 仔细观察上司追求目标以及与人互动的方式。从行为中探寻上司的优势与劣势。
您自己

您自己在管理方面的优点、缺点、盲点和临界点是什么?如果您不知道,则可以:

  • 回顾上司在过去绩效评估中对您提出的表扬和建设性反馈。
  • 回忆您作为管理者的成功与失败经历。
  • 回想您对工作中某事做出过的强烈或过于强烈的反应。
  • 向可信的同事和亲朋了解他们认为您有哪些优点、缺点、盲点和临界点。

对自己有一个清晰的了解之后,将自己与上司进行比较。思考你们可以如何相互取长补短以建立更高效的工作关系。

工作风格

了解你们在工作风格上的差异,您才能采取有效的策略来迎合这些差异。

您的上司

要了解上司的工作风格,您可以:

  • 向上司询问其工作风格。
  • 向了解您上司或曾经担任其下属的人员咨询。
  • 观察上司的行为,收集有关其偏好的线索。
    然后思考您可以如何迎合上司的工作风格,同时又能及时获得您需要的信息和支持。

迎合上司的工作风格,如果您的上司:

  • 青睐严谨、有条理的工作方法:
    • 确保与上司的会议具有既定的议程。
    • 拟定会议议程表,并在会议前交给上司。
  • 喜欢通过研究来处理信息:给上司提供书面信息。
  • 喜欢针对相关信息提问:亲自向上司介绍信息。
  • 喜欢参与决策:经常与上司会面。
  • 喜欢下放决策权:让上司及时了解重要变化和重大问题,但您需要独立处理具体事宜。
  • 似乎喜欢冲突:
    • 准备随时与上司进行主动交流。
    • 如果交流过于激烈,不要想当然地认为上司对您不满。
  • 倾向于最大程度地减少或避免冲突
    • 尊重其个人偏好,但不要报喜不报忧。
    • 私下向上司汇报有关失败和严重问题的情况。
您自己

分析您自己的工作风格,包括:

  • 您是采用严谨、有条理的工作方法还是随意、即兴的工作方法
  • 您喜欢如何处理信息
  • 您希望在决策过程中他人的参与程度如何
  • 您如何看待和处理冲突

找出您和上司在偏好方面的差异,并分析这些差异会如何影响你们的工作关系。设法弥合这种差异。

动力

确定上司的激励因素以及您自己的激励因素,是管理彼此关系的关键环节。

您的上司

有时候,确定上司的激励因素并不困难。观察上司的言行举止,就能了解其看重的是什么。
有时候,上司的激励因素很难被发现。但您仍可以发现并满足这些因素。

您自己

思考哪些因素能激励您实现最佳工作绩效。例如,上司和同事给予的肯定可能会令您振奋不已,或者在大家努力争取奖励的氛围中您会有出色发挥。同时,留意在您履行工作职责时会觉得特别兴奋的时刻。这些时刻可以帮助您发现自己的动力所在。

在与上司讨论时,谈谈自己的激励因素。如果哪一种工作活动让您备受启发、感到振奋,请让上司知道。
分享这些信息有助于上司了解,哪些任务会吸引您,并会促使您高质量地完成工作任务。

期望

您和您的上司对彼此有不同的期望。了解这些差异,您才能更好地满足上司的期望,同时满足自身所需。

您的上司

您的上司至少会期望您:

  • 取得成果。您需要实现您上司负责确保的预期结果。为此,您必须实现您的团队目标,例如:达到销售目标、提高工作效率、降低成本或如期完工。
  • 展开协作。您应该与整个公司的同事开展合作,包括参与跨部门项目以支持上司和公司的优先事项。
  • 表现可靠。也就是要兑现承诺,包括按时实现目标。
  • 分享信息和想法。您的上司需要您提供好消息(譬如实验取得积极结果),也要提供坏消息(譬如项目延迟或出错)。上司需要这两类信息才能做出明智决策。您的上司还希望您能分享新颖观点以激发创新。
  • 解决团队难题。如果有下属进度滞后、团队出现人际关系冲突或爆发危机,您应该适时介入。
  • 掌握最新动态。关注新闻。有些新闻可能会影响您的团队、公司面向的市场及公司面临的竞争情况。此外,了解有关公司客户及竞争对手的最新信息,例如他们进行了什么变革,以及技术和全球大事如何影响他们的计划。
您自己

您可以期望您的上司:

  • 为您和您的团队成员确定目标。您需要您的上司告知您公司的战略重点以及您的团队在实现这些战略重点时发挥的作用。
  • 确保资源可用。您的上司应该帮助您获得资金、人员、管理层关注和其他必要资源,以实现为您团队设定的目标。
  • 便于联系。当发生亟待解决的问题或您需要了解组织最新动态时,您可以随时找得到您的上司。
  • 针对艰难取舍和优先事项为您提供建议。在面临艰难决策时,您需要上司提供建议以及公司相关信息,帮助您选择行动方案。您亦需要上司助上一臂之力,协助您明确您各个项目和任务的优先级。
  • 支持您的职业发展。您需要上司为您提供职业发展机会,例如参加课程培训和开展极具挑战的工作任务以增强技能。
    在与上司会面时,清楚阐明您的期望值。核实是否达成共识。如果您的期望与管理者的期望不一致,尽量与其协商并达成共识。

不同文化会导致不同的期望
如果您的上司与您的文化背景不同,那么您需要准备应对你们对“工作表现出色”存在显著不同期望的可能性。在一些文化中,“工作表现出色”意指谨遵上司指示开展任务。在其他文化中,这可能意味着主动、自愿接受任务。

要达成上司的期望,需要了解当地文化背景及其个人偏好。还要注意避免一概而论:例如,上司是印度人并不表示其与您以前的印度上司对“出色工作”具有相同的期望。为避免犯一概而论的错误,请咨询同事或文化顾问。


建立合作关系

上司和直接下属之间最有价值的工作关系是合作关系。学习本课程,了解如何与管理者建立并维持牢固的合作关系。

从工作关系到合作关系

与上司维持良好的工作关系很重要。但如果可以在互惠互信的基础上将这种工作关系转化为合作关系,则可让二者之间的团队协作更为高效。

与上司建立牢固合作关系的要点包括:

  • 了解并管理您对上司的态度
  • 明确您个人的和团队的业务优先事项
  • 讨论您的职业发展

与多位上司建立合作关系
倘若您隶属于多位上司,想要与上司建立起高效合作关系,则更具挑战性。您可能有众多个上司,而其中有一位是您的直接上司:他/她负责对您进行绩效考核并决定您是否可以加薪或升职。其他上司可能是您的间接上司:他们会向您分配项目相关工作,但对于人事层面的管控权限则较少。

倘若您隶属于多位上司,则需要与所有上司培养良好关系。这样做可以让您可获取的资源和可发挥的影响力比只有一位上司时更多、更大。

使用以下策略与您所有的上司建立牢固的合作关系:

  • 了解差异。充分认识到各上司在目标、压力、能力、弱点、优先事项和工作风格等方面皆有不同。努力找出与各位上司的和谐共事之道。
  • 对所有上司一视同仁。尽量不要因为某位上司的观念和工作风格与您相仿,而对其特别偏爱;譬如,在某位上司身上花更多时间,或向其提供更多信息。向所有上司发送您的工作报告,以便他们对您的总体工作有所了解。
  • 与本地和外地上司保持良好沟通状态。今时今日,越来越多的人需要向身处异地的上司汇报工作。无论上司身在外地,还是处于同栋大楼,都应采取适当措施,与之保持良好沟通。
  • 就利弊权衡进行沟通。确认多种不同的关系及所要求的权衡选择。
  • 共同分析冲突的期望。如果可能,不妨偶尔将相关上司聚到一起,共同分析他们各自对您的期望。记录需要调整的方面。讨论可能存在冲突的期望。根据需要进行协商,就上司们对您的共同期望达成一致。

评估您对权威的态度

想与您的上司建立起高效合作关系?不妨思考一下,您通常如何回应您的上司,尤其是您现在的直属上司。

根据您以往与各上司的相处经验,确定您曾因上司而产生的各种情绪。这些情绪可能令您与上司的互动走向两种极端之一:

  • 抵触敌对。您可能会对上司产生抵触情绪,从而抗拒上司对您的管理。若将上司视作敌人,就会不自觉地反对其决策,甚至将冲突无限扩大。还可能会将上司看成是要规避的障碍。
  • 依赖。倘若上司非常了解您,又尽力为您创造条件,您就有可能对其产生依赖心理。最终,您可能会过于顺从上司,而对其言听计从。您可能从未对上司表示过异议,即使提出异议可以为您个人或团队带来最大利益。

通过注意自己面对权威时可能做出的反应,您就能发现自己的倾向。如果您容易产生抵触或依赖,则应采取相应措施,避免会伤害您与上司之间合作关系的行为。

明确业务优先事项

要与上司建立牢固的合作关系,您需要与上司协作,共同确定业务优先事项,例如:

  • 您和团队面临的挑战和机遇
  • 您的团队应该采取的战略方向
  • 您和团队应实现的目标
挑战和机遇

定期向上司汇报您团队所面临的挑战和机遇。谈谈您认为应当如何抓住机遇、战胜挑战。

看看上司是否同意您对团队挑战和机遇所做的评估,是否赞同您所提议的所有变革计划。如果上司针对其中任意一点提出异议,请找出原因。您可能需要根据上司的建议调整自己的计划。或者,向上司提供更多信息,使其确信您的计划非常合理。

战略方向

与上司讨论其对公司战略发展的看法。讨论您和您的团队可以如何帮助公司实现战略目标。

如果您和上司未就您需要为团队设定的战略方向达成一致,你们的合作关系就不会有什么成效。因此,先确定意见有异的根源,再寻求与上司达成一致。

目标

与上司一起确定您的业务部门和组织的需求,这对于制定并实现团队目标而言极为重要。明确您的目标:

  • 与上司就具体目标和实现时间表达成一致。
  • 定期更新协定的计划。
  • 向上司告知潜在的风险,并说明您可能采取的处理方式。

不要只聚焦于实现最终目标,亦需关注如何实现。
不要只是简单地接受上司分配的目标,而应多与其沟通和讨论。如果您认为目标不切实际,一定要直接指出。向上司说明为何您认为目标不可行,并提出如何减轻工作负担,或调整最终目标。

讨论您的职业发展

在真正的合作关系中,上司会重视并支持您的职业发展,所以请与上司谈谈您的职业抱负。一起探索可以如何提高职业技能以帮助自己、上司和团队取得更大成功。

了解上司对您当前绩效的看法。询问其意见,了解您需要提升哪些能力或技术,以促进个人职业生涯的发展。
然后讨论有哪些学习机会有助于您培养这些能力。学习机会可能包括:

  • 新的工作任务
  • 网络教学或课堂教学和研修班
  • 辅导或指导
  • 会议和展会
  • 加入贸易协会或俱乐部

向上司提出您的个人需求
很多人都不太习惯和上司谈论薪酬、晋升和职业发展机会。但是不这样做,您就很可能无法满足个人的发展需求。开始与上司讨论您的需求,也就意味着敲开了双赢的大门:您获得了推动职业发展的机会,而您的上司和组织则因激励和留住有价值员工而受益。

要与上司就您的个人需求展开对话,您应当:

  • 提前做好准备。收集可支撑个人需求的所有信息,譬如在线薪酬调查或公司福利计划。记录您已取得的成绩,包括您和您团队近期的绩效。然后说明,有价值的新技能可使您获得职业发展机会,而这些机会又可以如何使组织获益。
  • 寻求协作发展之路。将您的请求与上司的需求联系起来。提出开放式问题,例如“我们怎样才能实现双赢?”。倾听并询问后续式问题,但需确保最后回到您的请求上来。
  • 理解语境。会谈过程中,善用协商策略来收集相关数据。例如,倘若您希望能够在来年获得晋升,可以询问为实现这一目标您需要哪些技能和经验。可能会得知您所在组织将转向新领域,而这亦将直接影响到您的专业发展计划。
  • 回复时采用“假如”句式。引导上司回应您请求的方法之一是准备“假如”情境,以说明您针对各种特定情况所能采取的具体行动。例如,倘若您上司表示,您需要更多的跨职能经验,才有晋升机会,那么您在回应时,可使用“假如”句式针对如何获得相关经验提出自己的各种想法。譬如说,通过与其他部门就未来项目展开合作,或与其他职能部门的同事举办一日角色交换活动。
  • 乐于接受备选方案。就算您的理据再充分,上司也可能会拒绝您的请求。如果真被驳回,不妨通过其他途径来达成目标。例如,就算您上司不接受您的预算增加理由,或许会接受其他方案,包括增加假期、实施弹性工作时间或提供付费进修机会。

与上司进行有效沟通

为了与上司建立并维持牢固的合作关系,您必须学会倾听、协商、沟通问题和向上司提供反馈。

倾听和提问

与上司展开有效双向沟通,这对于管理您与上司的关系而言非常重要。有效倾听上司的说话内容与说话方式,与清楚明了地传达您的个人想法同样重要。沟通过程中,注意上司的明示与暗示,从而确认双方对于任务和优先事项是否取得共识。

每一次与上司碰面时,都请让其知道您遇到的所有问题以及所有需要明确的事宜。
通过以下方式积极倾听上司的反馈:

  • 给出言语响应(“我明白了”或“我知道您的意思”)和非言语响应(点头或微笑),表明您已经理解
  • 复述上司所说的内容,确保自己理解无误
  • 不要对上司讲述的内容加以评判,以表示您很感兴趣且有同理心

也可以通过提问:

  • 了解上司需要您在何时以何种频率和形式提供何种信息
  • 了解管理者的最新优先事项、期望、担忧和观点
  • 表明您对上司的业务目标有兴趣
  • 核实是否在关键问题上达成共识
  • 继续培养信任而友善的融洽关系
  • 核实或明确上司提供的信息

汇报问题

您的团队难免会遭遇挑战和挫折,而上司需要知道具体情况。向上司汇报团队所遇到的问题时,应遵循如下步骤:

  1. 描述问题。概述问题。说明问题对团队工作以及组织目标的影响。
  2. 提出您的解决方案或方法。说明目前为止您都实施过哪些措施来解决问题,以及您从这些尝试中汲取的经验教训。推荐一个方案,并提供几个备选方案。明确每种方案的利弊及潜在风险。说明您所提方案的合理性。
  3. 说明影响。说明您提出的解决方案对您、您的管理者及公司其他同事的有利和不利影响。
  4. 讨论益处。举出具体实例说明您的解决方案将产生的业务收益。
  5. 对结果负责。表明您会竭尽全力地成功解决问题。与您的管理者共同制定最终行动计划。

表达异议

如果能够有礼貌地表达与上司的分歧,您最终可以帮助上司做出更加明智的决策。

有礼貌地表达与上司的分歧:

  • 将您的想法与组织和上司的目标联系起来。
  • 反映上司的顾虑。
  • 为上级提供可行的建议,而不是仅仅提出反对意见而已。
  • 说明您的想法如何帮助避免潜在的缺陷或有效应对风险。

向上司提供反馈

在客户和团队会议、演讲、一对一面谈和协商等各种环境中观察您的上司。观察有助于您了解上司的优点和弱点,以及其对他人的影响力。您可能会不知道是否应该与上司分享您的观察结果。

向上司提供反馈需要技巧。只要您分享观察结果的方式得当,不仅能够助其进步,更可改善彼此之间的关系。事实上,如果管理者不了解他人对自己的感受,管理者的绩效也可能会变差。您的意见可以帮助上司了解他人对自己的看法,从而对其自身行为做出有益改变。

要向上司提供建设性反馈:

  • 等候上司邀请时才提供反馈。即使您与上司关系很好,也不要急于擅自提供反馈。有些上司会在正式评估结束时要求他人反馈。或者,与上司初次合作时,上司可能会为您介绍他/她的发展领域,并要求您特别关注他/她的某些行为。如果您的上司并未直接要求反馈,询问上司是否需要反馈。最好在有新项目或客户时提出这个问题。
  • 不确定对方是否愿意接受反馈时,不要反馈。如果您不确定上司是否想要听到反馈,又或者反馈主题是否过于敏感,最好不要开口。相反,您可以寻找机会,例如通过公司的 360 度反馈流程匿名发表意见。当然,如果您觉得上司的行为在某种程度上使公司或您部门处于危险之中,请通过公司的相应渠道处理。
  • 分享您的观察结果。着重反馈您真正的所见所闻,而不是大谈特谈如果您自己是上司将会怎样做。先说好的方面,然后提出用于改进的建设性建议或想法。
  • 当上司不悦时请重新构思反馈。无论您为提供反馈准备得多么周到,上司都可能会感到不悦或产生抵触心理。一旦发生这种情况,请根据上司最关心的事项重新构思反馈内容。说明这些具体行为可能如何导致您的上司难以实现目标。然后,衡量上司的反应,确定他/她接纳反馈的偏好,以及他/她想要或不想要讨论的主题。

协商项目和优先事项

您通常需要与管理者协商以确定或调整自己的优先事项,即,确定何时以何种顺序完成哪些任务或项目。

如果工作出现了问题或者您承担了新的职责,应立即与上司重新协商您的优先事项:不要拖到最后期限迫近或无法交付成果时才去做这件事情。

这项工作对于多项目和多上司的情况尤为重要。如果您无法分别使各个上司同意您的个人优先事项安排,那就尽可能将他们聚到一起,共同权衡讨论。

要与上司一起协商项目和优先事项,请与上司展开对话,并确保在对话中:

  • 强调您了解您所负责的所有项目的重要程度。
  • 明确您手头项目的时间要求以及您能够完成哪些、不能完成哪些。
  • 请上司协助确定所有项目的截止日期,并制定新项目的工作计划,确保所有项目都能顺利开展。
  • 倘若您的优先事项协调方案无法满足上司的期望,那就为其提供备选方案。
  • 在与上司一起对优先事项进行调整并达成一致意见后,请以书面形式进行跟进,以证明您会全力以赴完成这些优先事项。

与上司进行战略性协商的技巧
所有管理者都需要不时地与自己的上司进行协商。采用以下技巧以上司乐意倾听的方式传达您的信息:

  • 使用恰当的语言。着重使用这样的词语: “一起”、 “我们”以及 “我”,而非 “您”。
  • 展现出您心里非常关心上司 和 组织的最大利益。采用“双赢”的方式,而不要争个“我赢你输”或“你赢我输”。
  • 乐于接受不同意见。
  • 如果管理者与您的想法不同或驳回您修改优先事项的提议时,请控制自己,不要有任何抵触情绪。

管理糟糕上司

如果您热爱本职工作却发现上司很糟糕,那么是否要积极管理这种情况由您决定。您可以通过因地制宜的策略规划,来克服上司的缺点。

应对糟糕的上司

不同的上司可能在不同的方面表现得很糟糕。
倘若您的上司很糟糕,则不管是哪种类型,您都可以采用以下几种基本策略来应对这种局面。

  • 了解上司的目标。了解上司的目标(例如“在公司中步步高升”或“坚持原职直至退休”),并确定这些目标与您的目标有何差异。评估此类激励因素会如何影响上司的行为。然后,基于评估结果制定最佳策略,确保在不必自我妥协的前提下为上司目标提供支持。
  • 展示您会如何为上司提供支持。重点针对上司比较薄弱的任务环节提供帮助,但切记不要予以批评。
  • 化解冲突。如果您的上司做了一些使您不快的事,请深呼吸让自己冷静下来,然后再回应。当您回应时,请保持专业态度。
  • 记录您的工作要求。列出上司希望您完成的所有项目和任务。如果上司一直不断给您增加更多工作任务,就把列表拿出来。然后说明,您需要更多人员来分担这些额外的任务。
  • 向上司以前的下属征求建议。联络上司以前的下属。向他们请教应该如何与该上司共事、如何向其学习。此类会议应定位为寻求辅导,而不是诉苦大会。(记住,您说的任何内容都可能会传到上司的耳朵里,所以务必斟酌。)
  • 照顾好自己。糟糕上司不利于您的身心健康。为避免因压力过大而引发健康问题,您应当多关注工作中让您感到愉快的事,而不是那些不快的事。多留意您在工作中乐于见到的人,并将注意力放在您喜欢的工作上。只要有可能,请承接可以让您在公司其他部门工作或与其他负责人共事的项目。寻找一位或多位导师,通过他们获得一些无法从现任上司那里获得的帮助,譬如反馈、指导和鼓励。尽量不要让一个糟糕上司毁掉您的生活、工作或事业。

除了这些基本策略,您还可以针对糟糕上司的具体类型制定相应的措施。糟糕上司的类型有:

  • 不插手
  • 经常不在
  • 不安
  • 自我关注
  • 事无巨细式管理
  • 反对冲突
  • 用人徇私

不插手

如果您的上司对于业务细节不太了解,不关注项目的进度,甚至也不会跟进待办事项的执行情况,那么就意味着您拥有一位不插手型的上司。

上司不喜欢插手,有好处也有坏处。好的一面是,尽管您上司的参与度不如您的预期,但您则很可能拥有极大的自主权限,可以自行规划自己的工作量并制定相关决策。不好的一面是,在问题出现时,您会感觉自己孤军作战。

应对各类不插手型上司的策略如下:

  • 工作压力过大或无法专注:接受其可能无法改进的现实。寻找方式提供帮助,并确定如何向他人赢得您所需的帮助。
  • 不太关注细节的“粗放型”人员:与上司讨论,如何可以让上司关注您需要帮助或指导的领域。
  • 想方设法地将任务授权委派给您和您的同事:感谢上司的信任,并表示您亦希望得到上司的指导。
  • 重点关注向上管理,而非向下管理:倘若上司的人脉广阔,您也很可能从中受益。
  • 只关注特定领域:如果发现上司不重视您的工作,则可以规划定期会议,赢得其关注。

不要向他人抱怨上司,因为这样既不能扭转现状,也不能改善彼此关系。相反地,接受上司的不完美行为,并尽您所能地采取措施去应对。

经常不在

如果您的上司总是很少出现,似乎从心理上与人疏远,而且不会定期与您当面讨论公司重要决策的相关情况,这种上司就属于经常不在型的上司。

这种疏远的原因可能有很多。或许是上司忙于别的项目,感觉精疲力尽,或者开始有些厌倦自己当前的角色。无论怎样,如果您的上司经常不在,您可能就很难获取到您和您团队完成业务目标所需的信息与资源。

对于经常不在型上司,可以使用以下策略进行主动管理:

  • 主动安排共处的时间。尝试要求上司多与您会面或为您提供更多反馈。
  • 充分利用会议时间。在与上司会面之前做好准备,确保高效沟通。
  • 向上司及时通报情况。定期通过简短的报告向上司介绍工作情况。如果发生任何重要事宜,及时向上司提供问题简短报告。
  • 打造良好关系。与同事和组织外部人员打造良好的人际关系,并利用上司所没有的个人影响力来引导团队的发展。
  • 结识上司的支持人员。通常,您可以通过他们获得问题的答案。
  • 志愿者。主动承担经常不在型上司不喜欢的任务;在帮助上司的同时,提升自己的个人技能。

不安

如果上司总是反对您的建议、忽略您的想法,甚至因您大胆发言而惩处您,那么就很可能属于不安型上司。此类上司总是惶惶不安,将他人建议视作个人批评,并强势扼杀任何好想法。

要管理不安型上司,您可以:

  • 了解上司不安的原因。评估导致上司紧张不安的所有外部因素,例如日益逼近的截止日期,或是来自领导高层的压力。以合作的方式与之互动。
  • 建立信任。向上司提供尽可能多的信息,以缓解其恐惧感,并赢得其信任。
  • 小心提供反馈。不安型上司会将任何建设性批评都视作威胁。因此,提供反馈之前,最好先着重强调上司的卓越品质和成就。同时,尽量私下提意见,而不要当着其他团队成员的面,以减少上司的敌意。
  • 强调可能的结果。在提出改变建议时,不妨一并提出可能带来的结果。不要暗示要解决的问题是由您上司所造成。

自我关注

自我关注型上司非常重视自己的职业生涯,而将他人只是简单视作自己个人职业发展的跳板。有的人甚至会窃取他人的成就,或者牺牲他人来取得晋升机会。

此类上司会为团队带来大量麻烦,譬如士气低落、工作倦怠,乃至工作热情和动力丧失。而如果此类团队问题由其他原因导致,自我关注型上司很可能不会注意到,也不会想要出手解决。

要管理此类上司,您可以:

  • 面对问题。与其眼睁睁等着自己成为牺牲品,不如积极主动地改进您与上司之间的关系,以满足个人职业发展的需要。
  • 寻求其他解释。考虑是否有其他原因,导致您收到来自上司的负面信号。例如,您的上司之所以未安排您参加会议,可能只是觉得小规模会议更高效,而并非有意瞒着您。
  • 提出建议方案来平衡人员和项目。为上司的目标提供支持,同时定期提醒上司需要解决的问题,并提出相关的解决方案建议。
  • 树立榜样。以自己希望被对待的方式对待上司。
  • 主动发声。如果您无法管理与上司之间的微妙变化,不妨与之展开建设性对话。主动表示您想更好地为其提供支持,以奠定积极的氛围。同时表示,您亦希望其帮您获取新的技能和经验。

事无巨细式管理

如果上司总是仔细检查和批评您的工作,就属于事无巨细式管理的上司。这种上司不但烦人,而且这种对您缺乏信心的表现让您怀疑自己,从而阻碍您的职业发展。

要应对这种类型的上司,您需要:

  • 确保您上司随时掌握最新动态。事无巨细式管理通常源于内心焦虑以及对掌控局势的渴求。为此,应向您上司及时汇报进度,任何想法都事先与之分享,听到任何消息也及时告诉其知晓。
  • 表现可靠。在上司最在乎的方面做到位,例如按时交付项目,才能赢得上司的信任。
  • 寻求指导。如果您上司之所以事事都要管,是因为其标准过高,或者是因为您在某些工作领域确实亟需提升,那么您不妨将之视为向上司学习的好机会。
  • 制定基本法则。提前与上司就总体事宜(而非细节)达成共识,包括上司将如何参与项目工作,每位员工负责什么任务,将如何衡量项目成功以及工作时需要遵守哪些高标准原则。
  • 不要让上司陷于过多细节。告诉上司最好不要关注过多项目细节,因为“您的宝贵时间和精力应该放在统筹大局上”。

反对冲突

如果您的上司比较反感冲突,他可能不会为了支持您的团队而与公司的其他人产生冲突。结果,您便无法获得所需的支持和资源。您的上司还可能会回避困难的对话,即便涉及亟需讨论的重要问题也是如此,譬如团队中严重的人际冲突。结果,这样的问题便始终无法解决。

要管理反对冲突型上司,您需要:

  • 和缓处理您与上司之间的冲突。使用温和的语言(例如“这个想法听起来很疯狂,但……”)来表达分歧,先阐述一些中立的观点,然后慢慢将其引入更艰难的谈话中。
  • 提出“假设性”问题。向上司提出不同场景,帮助上司思考直接了当地解决冲突可以如何有助于满足业务需求。
  • 采用中立的语气。当您与上司的对话变得困难时,应就事论事,而不要进行人身攻击。
  • 提供支撑文件。收集支撑材料,帮助上司为您团队所需的资源提供支持。

用人徇私

或许上司会偏爱某位员工,将最有趣的工作和一些特殊优待分派给该员工。她还会邀请这位员工参加社交活动,很不合时宜地向其说同事们的“坏话”,把这位员工当作老朋友。

用人徇私(尤其是偏心于成绩平平者)会消弱您及团队其他成员的士气,使您得不到重要资源和上司的器重。但是,您与上司之间的关系是您成功的关键。因此,您需要积极改善彼此的关系。

对于这种类型的上司,您可以采取以下策略:

  • 使用共鸣板。如果您感觉上司并未公平对待您,不妨与组织以外的人员交谈,了解其看法。不要向同事抱怨,因为这无济于事,反而会为您的团队带来负面情绪。
  • 行正确之路。切勿将个人受挫情绪发泄到上司偏好的人员身上。这个人并不是问题的根源。相反,应该多关注您个人的成功。寻求途径,推动您的职业发展,并改善您与公司其他人的关系。
  • 观察和学习。观察上司所偏好人员的言行,注意他/她与上司互动的方式。在不违心的前提下,模仿他/她与上司的互动方式。
  • 搭造桥梁。更深入地了解您上司及其喜好,以示友好。询问其建议,了解如何改善自己的工作。定期与上司会面,讨论上司关注的优先事项以及这些事项的进展。争取更具挑战性的任务,自愿承担他人不愿涉足的任务。
  • 寻找导师。如果无法从上司处获得所需的职业指导,不妨请求其他经理为您提供反馈和辅导。
  • 向前看。如果您与上司的关系得不到改善,而且无法获得所需的机遇和指导,可以考虑另谋高就。我们没必要一直待在只会消耗精力却无助于个人职业发展的工作岗位上。寻求其他工作机会,以发挥最佳个人能力。

【END】

版权归属: E家之长
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