【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 团队管理
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本文为《哈佛管理导师》(Harvard ManageMentor [HMM])系列课程学习总结,属E家分享独家原创。

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团队管理

团队是指具有共同身份、互补技能和有效协作能力的一群人,各大组织都离不开各类团队。作为领导者,如果你知道如何有效地组建并领导团队,充分发挥团队的创造力和绩效潜能,就能创造巨大价值。

了解如何

  • 围绕一个极具吸引力的使命召集合适的人员,并帮助他们快速行动起来,全速推进工作
  • 辅导团队成员,让他们做到认真倾听、以同理心对待他人,以及坦然地对待反馈,从而促进协作
  • 提高团队的生产效率,同时不引发工作倦怠
  • 帮助团队成员有成效地解决冲突、争论和异议
  • 支持团队渡过转变,包括方向的改变,成员的加入与离开,以及团队的解散
  • 通过设定鼓动人心的目标、确立绩效指标和培养问责制度等方式,提升团队的绩效

助力团队迎接成功

组织由一个个团队构成。了解如何围绕一个极具吸引力的目标配置合适的人员组合。

组织的成功离不开高绩效团队

在大部分情况下,单靠个人的努力无法实现这些成果。相反,复杂的项目必须由团队来实施:这些工作小组具有共同的身份认知、相辅相成的技能,并且有能力围绕一个共同目的紧密协作。
如果团队成员符合以下条件,团队就能发挥最大效能:

  • 追求一个共同的、鼓动人心的目标
  • 坦率地、有效地分享信息
  • 在信任和相互尊重的基础上运作
    这些都只是基本条件。相关研究显示,高绩效团队之所以表现出色,是因为他们还具备其他特性。

你在成功团队中的作用

如果你能够做到下面这些要求,就能成为一名成功的领导者:

  • 培养协作
  • 提高团队生产效率
  • 管理冲突
  • 带领团队应对转变
  • 提高绩效
    即使你不是部分或全部人员的正式领导者,能做到上述要求的话,也能带领他们取得成功。

成功的团队并不是天生的。他们需要像你这样的人去引导他们渡过五个阶段:

  • 组建 Forming:你要做的是建立信任,并明确团队的前进方向。了解员工的强项、挑战和沟通风格。确保他们能安心地表达自己的观点。
  • 激荡 Storming:你需要明确各自的角色和责任,帮助团队平伏风暴。向成员说明,团队的目标是如何促进组织的整体成功。
  • 规范 Norming:你应当定期与团队成员联络,继续使用团队建设练习去巩固凝聚力。
  • 执行 Performing:你要注意团队的发展动向,适时给予指导,使团队如你所愿地保持在高绩效水平。
  • 休整 Adjourning:随着团队逐渐解散,你务必要提供更多支持。
    通过理解和识别这几个阶段,你就能带领团队克服潜在的困难,令其潜能达到最高水平。

如何组建团队

开始构建团队时,请遵循以下步骤:

  • 第 1 步:确立使命。该团队要应对什么问题,或者要把握什么机会,以及为什么这个目标对组织来说是重要的?
  • 第 2 步:明确所需的技能。团队需要哪些技术能力?怎样的理念和个性组合能够引发巧思?
  • 第 3 步:招募人员。谁可以纳入,谁具备相关经验,谁能从这项团队工作取得收获?
    在组建团队时,你要知道,人数少,也许优势更大。沃顿商学院完成的一项研究显示,最理想的团队规模是三到六位成员。当团队变得臃肿,就更难听到每一个人的意见,且员工的动力也会开始下滑。*

把目光投向你熟悉的圈子以外

领导者在组建团队时,他们往往首先想到的是熟悉的人,例如在过去曾一起共事的同事。这个方法有其优点;一个已经建立起信任和融洽关系的团队通常可以快速进入工作状态。
但是,如果领导者一直依靠相同的那一小群人,那么其团队会变得孤立、狭隘,长期以往,绩效也会变差。
人们将和谐和易达成共识误认为是卓越,但研究表明,建设性的冲突和更广阔的视野可以消除盲点并推动创新。
每当你要组建团队时,不妨自问:

  • 我们具备不同的技能和观点吗?
  • 我们引入了新的面孔吗?
    你需要各种各样的专业和生活经历、思考方式、性格类型和技能。你招聘进来的每一位成员都应当为团队带来有用的才能。
    技巧:如果你要领导一支专门的工作小组,在人员的招募方面你权力有限,那么不妨寻找创新的方式来扩大团队的视野,例如,邀请外部专家参与你们的工作。

举行一次团队启动会议

首先,与每个团队成员联系,了解他们对工作时间、地点和技术平台的偏好。如果你的团队采用线上合作,或者混合式合作方式,那么这一步尤其重要。策划并安排一次团队启动会议,在设计会议时,重点关注他们真正需要了解哪些内容,以及你希望他们在会后有什么感受,最理想的感受当然是干劲十足、跃跃欲试!你要强调,你的团队及其工作意义重大,每个人的角色都十分重要。
启动会议的内容应涵盖:

  • 内容:团队的目的,以及它与组织目标之间的关系。
  • 人员:介绍团队成员。
  • 方式:团队礼仪和共识。

引见的重要性

在启动会议上,安排一定的时间,让每一位成员向团队做出自我介绍。相互介绍十分重要,这能让彼此培养感情和信任,对于会被视为“外人”的成员来说更加重要。所谓的“外人”包括少数族群成员,还有新人、资历较浅者、兼职或外包工作人员。
技巧:在新成员做出自我介绍前先说明他们的长处。你需要具体地说明每个人的专业技能以及他们能为团队做出什么贡献。请团队成员事先想好要说的内容。

达成团队规范共识

不要以为每个人都知道“我们这里是如何做事的”。如果有些期望没有明确说明的话,就会在后期引发困惑。
在启动会议上,带领团队建立有关以下主题的指导原则:

  • 我们希望以怎样的方式发布最新情况,频率如何?
  • 我们应当使用哪些沟通渠道?
  • 我们如何对彼此问责?
  • 我们如何保护工作-生活的界线?

提升团队信任感

在成员彼此不了解的团队中,迅速建立信任感,以便人们愿意共享信息并相互依赖。
以下是一些有用的做法:

  • 寻找共同点
  • 在初期多会面
  • 打造情感纽带和团队认同感
    如果团队成员彼此间已经建立了良好的人际关系,请考虑是否需要明确重置哪个角色的职责。这个做法能很好地帮助初级员工拓展其职责。避免“我们”和“他们”的说法——例如,在总部员工和分公司职员之间,或者在老成员和新成员之间。
    如果你发现小圈子在形成的势头——例如一些团队成员开会时没有邀请其他成员——可以重申团队的沟通标准,或者重新安排工作任务,让不同的人有机会一起合作。

增强团队协作

没有有效的协作,团队就无法充分发挥自己的全部潜能。指导你的团队建立必要的技能,从而加强彼此之间的情感连接,更好地协同合作,并且给予和接纳有建设性的反馈。

协作助力成就

无论是领导现有团队,还是组建新团队,培养团队协作都是优先事项。优秀团队与低产出团队之间的差别,通常在于能否良好地协作。

协作的构成要素

帮助员工磨练沟通技能,让员工真正做到沟通无碍。(“破解长久合作困局”,作者:Francesca Gino。Harvard Business Review,2019 年 11-12 月。)
辅导团队成员,让成员能够:

  • 认真聆听:用心聆听的态度能鼓励其他人提出想法、改善工作关系,并且避免冲突。为团队树立榜样,以身作则地主动聆听,对方说话时做出积极回应,对不明白之处进行追问,而不是强加自己的想法。
  • 践行共情:面对分歧,可以好奇地加以探究,而不是轻率地给予评判,这样团队成员更有可能实现正面的成果。鼓励员工放下傲慢之心,先假定其他人都是能力高强且考虑周全,并通过主动询问来了解他人的观点。
  • 坦然面对反馈:对给予和接收反馈感到厌恶,这种现象很常见,但这样做会破坏信任,令团队无法取得进步。向团队成员展示如何给予有效的反馈,即清晰地描述负面行为及其影响。
    作为领导者,你的意见十分有份量。当团队针对不同的选项进行讨论和争论时,你要注意,不要去左右他们的谈话;否则,会降低他们对于自己工作的责任感。

关键在于信任

若想实现成功协作,团队成员必须相信:

  • 他们正为一个重要的目标而努力:员工需要在意自己的工作,需要理解为什么自己的工作能为组织带来积极影响。团队应不时开展讨论,应将集体注意力集中在哪个方面,才能产生最大作用。
  • 每一位团队成员都是聪明、充满关爱和全情投入的:当员工逐渐了解自己的团队成员,就会对自己的能力更有信心,相信自己能为共同的使命做出同样重要的贡献。借助团队会议突显每一个人的重要角色,以及每一位成员为项目带来的独特技能。
  • 每个人都能因自建的努力获得荣誉和奖励:如果团队成员知道自己的努力能得到肯定和表扬,那么他们就会更有动力开展协作。了解每位团队成员的独特贡献——不要忽略了那些默默无闻的员工,人们往往不会注意到他们完成的重要工作。
    技巧:如果你从客户、其他部门以及高级管理层那里听到一些内容,说的是你们团队的宝贵贡献,则记得将这些令人鼓舞的消息分享给团队。
    团队成员同样必须信任作为领导者的你,也要互相信任。

如何建立以及重获信任:
通常通过三个方面来判断某人是否值得信任。总结来说就是能力、善良和诚信。

  • 能力:他们真的能交付成果吗?
  • 善良:对方确实是为你着想,或者是为了共同的利益且没有意图伤害你。
  • 诚信:代表某种保证,即你确信他们会恪守某个原则、行为规范或价值观。

制定团队章程,说明我们需要实现的目标,我们需要做什么,或者我们需要如何进行互动,才能实现这些目标。

三个实用的技巧:

  • 做不到的事情,就不要做出承诺。
  • 你需要承担自己的错误。
  • 即使不能立即给你带来最大利益的事情,也不妨做出行动。

如果真心想修复信任,可以主动地把所做的事情全部公开,接受对方的检查。

闲谈的巨大作用

闲聊的内容也许只是些碎务,但其益处却不可小觑。

  • 如果团队成员之间能互相了解对方生活的一些琐事,则更有可能拉近彼此的距离,从而凝聚成一个强大而强韧的整体。
  • 在偶尔说笑打趣的环境中工作更有成效。
  • 随意的交谈可以激发创造力。

在每次会议开始时,安排至少五分钟的时间,让员工互相问候。你也许需要借助几个问题来让员工进入状态。

  • “大家现在都在追什么剧?”
  • “今天哪位同事那里的天气最好?”
  • “这个星期有谁做了/吃了什么好吃的?”
  • “你梦想的假期是怎样的?”
    技巧:闲谈不应造成分化对立,或将部分人排除在外。挑选话题时要精明一点,注意那些能引起团队共鸣的事情。这样的谈话应该是随意而为,如果过于勉强、老套或空洞,则只会产生相反的效果。
    还可以开一个专门的聊天主题串!组织得当的聊天主题串能很好地培养团队成员之间的关系和感情,就像一个虚拟版茶水间。

将协作延续到组织以外

你的团队不太可能单靠自己就能完成所有工作。当你将外部工作人员引入自己团队时,请确保做到:

  • 热情友好
  • 保护机密
  • 邀请他们全面参与
    技巧:信息就是力量。确保每个人都能完整获取数据、决策的背景资料以及团队最新情况。

让整个团队实现更多重要目标

技巧:划分工作先后次序、简化流程、配置适当的团队规模以及联合做出决策。

生产效率到底意味着什么?

如何帮助团队达到最高生产效率,同时不引发怨气或令成员疲惫?
首先,让我们弄清楚,什么是生产效率。人们经常会把生产效率与产出量混淆在一起,但它们并不是同一回事。
产出量是指产出的数量,与质量无关。生产效率实际上是指完成更多重要的目标。其关键并不在于简单地催促团队再加把劲。

专注于重要的目标

作为领导者,首先应该把注意力集中在他们最重要的工作上。
为了帮助团队保持生产效率,你要做到:

  • 注意优先事项
  • 做出明智的日常选择
  • 权衡取舍
  • 践行敏捷性与灵活性
    树立一个愿景,即对一种美好的未来形成一个清晰而有吸引力的心理意象,并朝着这个方向努力,这样也可以帮助团队集中精力。

坚定地简化

定期评估自己团队的流程、结构和目标。自问一下:如何能令这个事情变得更简单?更直观?没那么麻烦?
简化并不意味着降低团队工作的高标准或重要性。恰恰相反,简化是指找出最清晰的路径,从而实现你们的远大目标。运用你的影响力去消除瓶颈、理顺不良沟通,精简流程或产品。

配置“规模适当”的团队

团队越庞大,就越有可能出现沟通不畅、效率低下以及辛苦程度不均等情况。理想的团队规模在三到六人之间。
三种方法,可帮助你将团队规模保持在易于管理的水平:

  • 分阶段开展工作:在不同的节点,根据项目不同部分所需要的技能,替换团队成员。
  • 就员工的兴趣进行民意调查:了解谁真的想加入你的项目。一些有实力的员工可能愿意脱离原来的岗位,去追求不同的机会。
  • 创建小分组:将较大的团队划分为几个小组,分别负责特定的任务。然后,每个小分组再推选一位“协调员”,组成一个更小的中央团队。

做出更佳的团队决策

卓有成效的生产效率离不开及时、英明的决策。你有责任拿捏好分寸,因此你要迅速、及时地做出决策,但也得深思熟虑。
在做出决策前如何引导团队开展讨论,最佳实践包括:首先是针对相关问题或决策,鼓励每个人分别分享自己的想法、意见和专业能力。探讨导致困惑、不解或模棱两可的问题的原因。确保大家掌握的信息一致。确保大家相互理解。然后,这些不同的信息对于可能的决定或行动方案来说意味着什么,在这个问题上达成共识,并思考我们想出的方案可能会如何发挥作用。思考可能造成的影响。最后,就即将做出的决策征求大家的同意或异议。
针对有人提出异议,领导者必须弄清楚我们可以接受哪种程度的异议。异议来自于不确定性。所以,我们需要做的是,直面困难迎头而上,不断尝试,
以下是制定团队决策的一些常见方法:

  • 少数服从多数:成员提出意见,对相关决策进行讨论,然后投票。最后,采纳得票数超过 50% 的选项。
    • 优点:可以快速做出决策。
    • 弊端:这样做不一定能够产生最优的解决方案,而且还有一小部分人会感到不满。
  • 一致同意:决策必须获得所有成员同意才能采用。如果不能达成共识,则提出新的备选方案并进行评估。
    • 优点:每个人都觉得自己的意见得到重视。
    • 弊端:这样做费时失事,甚至会陷入僵局。
  • 由专家做出选择:由单个或多个具备最相关经验和技能的成员为团队做出决定。
    • 优点:这个做法更注重质量和精确性。
    • 弊端:这会降低团队其他成员对决策的拥护程度,或者令他们觉得自己的意见未获得倾听。
  • 领导者根据意见做出决策:团队领导者收集团队成员的意见并据此做出最终决策。
    • 优点:由一个人承担决策责任。
    • 弊端:这会暴露决策者的盲点和偏见。
      最后要说明,决策并不总是一锤定音的,也不是不可更改的。许多决策都需要我们重新审视并加以调整。这也是敏捷性的一个体现!

减少会议数量,提高会议质量

为了不浪费开会的时间,请先自问:我们真的需要开会吗?
为了减少对会议的需求,我们可以安排一个“高可用性时段”:每天连续两到三小时的时间窗口,在这段时间里,团队成员同意快速回应相关的消息。这种快速应答的沟通经常能帮助团队在重要工作上取得进展。这种个人得以专心工作的情况同样是生产效率的关键因素。
技巧:每周指定一天或半天为无会议日。把会议集中在其他日子,员工就拥有更长的、不受干扰的工作时间段。

当你确实需要召开一次会议,则确保会议富有成效:

  • 根据员工的工作安排确定会议时间。
  • 只邀请有必要出席的员工参会。
  • 拟定一份目的清晰、明确的议程。
  • 提前提供阅读材料。
  • 会议期间有效地管理时间。
  • 安排停顿时间以便他人发表意见。
  • 撰写简短的书面摘要进行会后跟进。

为分散式团队制定工作结构

为了更好地利用不同类型工作方式的优势,可将下列因素纳入考量:

  • 选择远程工作的情况:工作任务需要个人专心致志地处理,而协调和交接方面的工作较简单。示例:撰写报告、分析、行政事务
  • 聚集在一起工作的情况:工作任务需要整合大家的构思、才能和能量。示例:项目启动会议、头脑风暴或创新活动、讨论疑难问题

防止出现工作倦怠

请谨记:延长工作时间并不能提高生产效率。
领导者可以在组织层面采取一些简单易行的措施来对抗工作倦怠:

  • 培养目标感。
  • 通过划分任务的轻重缓急,以及反思会议的必要性,令工作负荷处于可管控范围。
  • 营造一种能带来心理安全感的文化。
  • 充满关怀地沟通。

还可以采取下面这些步骤,从而发现并管理团队成员中可能存在的工作倦怠现象:

  • 确认情况:定时确认团队成员的情况,以便发现工作倦怠的早期迹象,例如失败主义言论、马虎应对标准或者没在最后期限前完成工作。
  • 反思:会不会因为自己的原因导致团队工作倦怠。自己的期望是否不切实际?最后期限是否设置得过于紧迫?是不是没有控制好情绪,令自己的压力也波及到团队?
  • 支持:通过减少竞争性需求、寻找更多帮助来为处于困境的团队成员提供支持,或者亲身提供一些建议或讲个笑话。

引领团队解决冲突

了解良性冲突与恶性冲突的区别,探索有用的策略,帮助团队建设性地提出异议。

冲突也可以变成一项宝贵资产

高绩效团队并不担心成员之间意见不一。
良性冲突的特征是:

  • 保持相互尊重的态度,对不同选项进行辩论:大家在一起寻找最佳解决方案,而不是要摧毁对方。
  • 聚焦于工作:需要完成的工作,以及完成工作的方式、时间、地点、原因等等。当冲突演变成针对个人时——体现在相互指责或攻击——人们就会表现出戒备之心,并牢牢地坚持自己的立场。这样一来,员工之间就难以听取对方的意见,更无法互相学习了。
  • 直接:所涉及各方应直接对话,无论是在会议上、通过电子邮件或者在非正式讨论中。沟通内容不应包含对其他人的抱怨,也不涉及消极对抗式蓄意破坏。
  • 解决问题:解决问题不等于找到一个完美的解决方案,而是指发表不同的看法、讨论各种选项,并携手前行。求同存异也是终结争议的好方法。

解决不良冲突

不良冲突通常表现为:

  • 争夺话事权或比拼资历
  • 重提过去的失误
  • 计较工作量的多少
  • 反复抱怨
  • 消极对抗型行为

按照下面的步骤帮助团队成员深陷不良冲突并走出困境继续前行:

  • 找出根本原因:冲突的潜在原因是什么?
  • 推进问题的解决:避免强行规定各方必须如何做。正确的做法是,安排一个时间让各方进行商讨,从而推动问题的解决。确保每个人的意见都得到重视。鼓励各方以事实为依据,以行为为重点,而不对个人的性格品行做出评判。
  • 提倡宽厚待人:冲突得到解决后,鼓励相关员工放下包袱继续前进。说到底,冲突也可以是一次学习体验,能巩固未来的团队关系。

选择介入的时机。不必调解团队成员之间的每一个争端,而是帮助他们学习,如何靠自己去化解某些摩擦。在介入前,思考一些问题,如:“你已分别和他们谈过了吗?”,或者“你还尝试过其他方法吗?”

有些冲突是明显有害的,必须立即加以处理。
有害冲突的表现是:

  • 使用了贬损的话语(在公开场合或在背后说坏话)
  • 威胁
  • 说谎
  • 有意的破坏

有成效地争辩和提出异议

出现以下情况时,辩论往往以破裂告终:

  • 力图证明对错:提醒团队,我们的目标是一起找到解决方案,而不是就各自观点的对错进行争辩或做出结论。尝试说,“让我们都退一步,记住我们的共同目标是……”
  • 偏离主题:当人们强硬地坚持自己的观点,他们也许会诉诸谬误的逻辑,或者引入无关信息,令辩论脱离正轨。所以,作为一个团队,应对辩论时的行为规范达成共识,其中可以包括:坚持以事实为依据,不可提高说话的声量,以及准备好证明自己的主张。
  • 个人攻击:如果人们觉得受到攻击,就会激起他们的情绪,那么冲突就会朝着不良的方向转变。你可以鼓励团队成员谨慎选择措辞,避免针对个人的争论。例如,如果有人说,“你怎么能这样想?”,建议他换成“是什么令你有这样的感觉?”

鼓励信息的流通

在高绩效团队里,信息自由流通,每个人都可以获得最有用的知识。但是,不是所有团队都能做到这一点。
人们互相隐瞒信息的原因:

  • 失去权力或地位
  • 被别人非议
  • 把优势让给自己不喜欢或不信任的某个人

对团队成员隐瞒信息,需要干预可以这样做:

  • 指出问题:私底下与对方会面,并对他描述你所观察到的行为。
  • 制定标准:清楚地表明你的期望及其原因。
  • 后续跟进:确保你要求的改变都能得到落实。
  • 创造安全感:很多时候,团队成员隐瞒信息是因为他们缺乏安全感,因此你需要建立安全感。重申成员为团队带来的价值,对积极分享信息和表现出协作精神的员工给予奖励和表扬。
    如果你怀疑团队成员没有将他们所知道的情况加以分享,可以提出问题来引出更多信息。

公平对待团队每一位成员

作为领导者,你可以令团队感觉受到接纳、有安全感——或者相反。
公平性问题如何对团队造成影响,其中一个例子与混合式工作的兴起有关。为了减少混合式团队中的不满情绪,不妨思考以下问题:

  • 这样的工作安排对每个人都公平吗?
  • 我们是否遵守同样的指导原则?
  • 如何让团队成员更清楚地看到彼此的贡献?
    不平等对待也有其他表现形式。

带领团队应对转变

探讨如何处理团队的转变,包括方向的改变、新成员的加入、员工离职以及完成项目后团队的解散。

在不确定的环境中领导团队

即使在正常情况下,团队也会不时地经历转变。
在形形色色的转变中,作为领导者,你的角色是帮助团队:

  • 放下过去
  • 拥抱未来

处理员工的情绪

当团队处于转变时期,常见的会将注意力集中在后勤管理。在变化时期,你需要快速而称职地处理组织性问题。但是,将过多的注意力放在组织性任务上,而忽略了员工的情绪,这是一个错误的做法。
在转变时期,后勤管理很重要,但同时也要关注员工的情绪。

做好准备,应对以下情绪:

  • 焦虑
  • 兴奋
  • 愤懑
  • 迷惘
    同样的变化,对某些团队成员来说也许是令人雀跃的机会,而对其他成员却是一片苦海。如果你整个团队都对改变感到不悦,需要暂停下来,认真倾听。
    投入时间和精力去留意团队成员的情绪波动,这样做非常值得。在转变过程中,当他们觉得自己的意见受到重视,就更有可能积极拥抱新的现实。

针对“混乱的中间过程”部署应对策略

“混乱的中间过程”是转变过程中最艰难的部分,要帮助团队成功应对,请注意三个要点:

  • 选择:能帮助员工更快地适应新形势。在整个转变过程中,如果员工能主动地参与制定一些较小的决策,就能更顺利地适应变化。鼓励员工参与转变过程。尽量让团队成员决定以下事项:
    • 时间安排
    • 先处理哪些工作
    • 还能将谁纳入团队
    • 工作方式,例如采用混合式方式还是实地办公
  • 目的:在转变过程中,可以使用目的作为指路明灯。如果团队觉得,相关改变是管理层强加给他们的,那么在这种情况下,我们更需要一个极具说服力的目的。
  • “桥梁”:用于帮助团队适应转变,换言之,我们要将“过去”抛诸脑后,跨过桥梁,进入“未来”。
    • 一项仪式
    • 一项福利
    • 一件事物

欢迎新的团队成员

在设计招聘广告时(内聘或外聘),让全体团队成员一起确定你们的真正需求。将相关技能分类如下:

  • 面临失效:查看之前的职位描述。现在,哪些要求变得没那么重要了?
  • 正在演变:我们所使用的核心技能发生了怎样的变化?
  • 即将浮现:我们在哪个领域存在差距?在不久的将来,我们需要什么技能?

在招募到新的团队成员后,根据他们的工作方式(在办公室工作或远程工作),制定一个入职流程。
该做的事项:

  • 参观办公室。
  • 指定一位协调员。
  • 制定联络制度。

不该做的事项:

  • 让他们埋头处理各种文件。
  • 在他们上班的第一天,将他们介绍给每一位同事认识。
  • 入职过程在一天内完成了事。

技巧:询问新的团队成员,对于自己的入职体验,他们喜欢哪些方面,或者不喜欢哪些方面。

有风度地处理员工的离职

有员工离职时,你需要处理后勤管理以及人员情绪。此外,你要确保做到:

  • 重新分配工作
  • 感谢离职员工
    与即将离职的员工会面,同时制作一份列表,列出他们的项目和任务。然后,计划如何重新分配工作。除了后勤管理工作之外,不妨计划一场告别仪式。重要的是,别让员工无声无息地消失,而且你也要安排时间去感谢他们,认可他们对团队的付出。送别活动不一定需要精心安排、花费不菲,也不一定需要很长的时间。

管理非自愿离职引发的压力

在裁员行动后,即使你的小组里没有人失去工作,紧张和不安的气氛仍会波及整个组织。裁员后,士气和生产效率下滑的现象很常见。裁员行动后,如果员工认为自己的上司“挺身而出、平易近人和胸襟开放”,则其所在团队生产效率出现下跌的可能性较小。
你可以对下面这些问题做出解释:

  • 为什么裁撤这些岗位
  • 管理层考虑了其他哪些选项
  • 被裁撤的员工获得什么支持
  • 为什么团队的工作仍有保障
    在接下来的几个月里,时不时确认团队成员的健康状况、工作负荷以及士气。

解散团队,保留知识

在一个快速流动的环境里,解散团队要做到有条不紊,这一点十分关键,可以防止机构知识的流失。
在解散团队时,通过以下问题与成员一起展开总结解读会议:

  • 我们做得怎样?
  • 我们学到了什么?
  • 有哪些亮点和不足?
  • 收获了哪些可以应用到其他项目的见解?
    你可以提前给出这些提示,并让团队成员在开会前思考这些问题。会议后,撰写一份摘要,把小组会议的要点以及通过聊天程序提交的任何反馈总结起来。
    技巧:这场谈话,越早执行越好。项目往往在接近尾声时会失去引力,项目人员的精力会逐渐转移到其他工作上。你最好在人员解散之前展开总结解读会议。
    保存信息,并确保信息便于查阅。团队花名册非常有帮助。
    鼓励团队成员更新自己的内部简介和简历,将他们为本团队做出的工作加入其中。我们常常忽略了这个步骤,但这对于职业发展而言极其重要。最后,做出回馈!对于表现优秀的团队成员,把他们推荐给组织内的新机会。

衡量及提升团队绩效

你的团队能取得多大成就?了解如何使用目标、指标、问责以及表扬等方式帮助团队取得出色表现。

夯实高绩效的基础

团队成员需要具备一个坚实的基础,团队才能发挥其全部潜能。
作为领导者的你必须做到:

  • 清楚说明你对他们的期望
  • 让他们知道努力的目标是什么
  • 鼓励他们提出问题,哪怕是尖锐的问题
  • 给予他们自主权,让他们以自己的方式开展工作
  • 人性化地看待他们、支持他们
    每当你担心自己团队的绩效可能在下滑时,请确定你已建立了一个良好的基础。

设定鼓动人心的团队目标

在许多组织里,对于团队目标设定,要求往往只是“再加把劲”,把已经在做的事情再多做一点。长远来看,这类业务目标会失去其效力。
如果你经常从上级领导者那里收到此类“再加把劲”的目标,请想办法改变他们,让他们转而支持你团队的成长、好奇心和业务精通能力。

对你想要实现的目标进行衡量

团队成员应将自己的工作与下面各项条件进行比较,从而了解目前的工作表现:

  • 组织目标
  • 团队志向
  • 客户期望
  • 行业标准
    任何衡量操作都绕不开一个常见障碍:团队通常会衡量最容易跟踪的数据,而不是对改进绩效最有用的数据。

针对整个团队思考:

  • 对于我们现在力图实现的成果,可以如何加以衡量?共同讨论以下事项:你们需要实现什么成果,什么数据能提供最有用的信息,证据会在哪里出现,以及如何加以收集。
  • 我们需要收集相关数据的频率如何?你也不想被数字淹没。设定适当的时间间隔,以便你了解实现目标的进度。

无论你怎样衡量,都要揭示:

  • 好消息:我们在哪些方面表现出色?如何进一步发扬这些优点?
  • 坏消息:我们在哪些方面出现失误?需要采取什么纠正措施?
  • 意料之外的信息:发生了什么变化?会对我们造成什么影响?
    技巧:收集数据以及观察结果!单凭定量(数字)或定性(观察结果)数据无法让你完整地了解绩效状况,应将两者结合在一起综合考虑。

团队整体问责

当你的团队具备一整套良好的目标,以及衡量目标实现进度的方法,那么团队成员就需要承担起实现目标的责任了。问责意味着,团队成员要交付他们所做出的承诺。

在一个团队里,责任感来自:

  • 知道不同员工的工作是如何交织在一起
  • 希望对彼此和对团队竭尽所能
  • 愿意恪守一套标准

在向某人问责时,鼓励团队成员平静而清楚地说明:

  • 所期望的标准
  • 实际结果
  • 影响
    一旦发现问题就应当进行问责,而不是出现多次错误后才收拾残局。出现问题后,如果某个同事立即提出疑问,那么他们还可以相互交流信息。

有一个工具可以帮助形成持续问责,那就是关键项目“一览式”摘要,内容包括谁负责什么事务、各个项目的进展以及之后要展开的活动。请确保每一位团队成员都可以访问这份摘要,并由整个团队定期地对其进行更新和复核。

通过反馈加以改进

在高绩效团队看来,反馈是推动改进和成长所必不可少的因素。
在团队中打造反馈文化:反馈要简单明了;反馈要及时。团队成员给予和接收反馈的频率越高,交流起来就越容易。
让团队成员坦然面对反馈的最佳方法就是以身作则。征询意见、用心接收,不要老是想着反驳。请记住:你不需要对自己接收到的每一条反馈都表示赞同或根据反馈采取行动,但你应当感谢对方花时间来分享自己的看法。
如何更有效地给予反馈?其中一个策略是“澄清与对比”

对贡献做出表扬

对团队而言,赞扬、表扬和感激都是非常强大的工具。在艰难的时期,这些工具可帮助减轻压力、建立善意和增强韧性。对于个人及团队的努力和成就,如果能得到领导者的认可,其意义深远、影响重大。

嘉奖团队努力的技巧:

  • 在团队成员眼中,团队的顶尖强项或独有特质是什么,鼓励他们就这个问题发表意见。
  • 鼓励员工互相表扬。
  • 做好个人奖励。
    如果你无法立即给予赞扬,可以写个便签,提醒自己别忘记这事。迟到的感激或赞许同样能鼓舞人心。

通过表扬来提升绩效,可以运用下面这三个策略:

  • 了解内容:你可以说,“那个流程的故障得以排除,真的令人刮目相看。能说一下,你们是如何着手的吗?”
  • 说明背景,突显贡献:你可以说,“感谢你加快了审批流程。因为这样,我们得以率先递交标书。”
  • 肯定代价:你可以说,“我感谢你付出的努力,成功将数据合并到这个新系统中。这个任务很繁杂,而同时你还有许多其他事务要处理。但现在,我们有能力做出更有效的决策了。”

此外,如果有同事出色完成了某项工作,你也要鼓励团队成员向他们表示赞赏。当员工理解哪些做法对自己的队友最重要,以及个中原因,那么他们更有可能将这些做法变成常规操作。

【END】

版权归属: E家之长
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