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本文为《哈佛管理导师》（Harvard ManageMentor [HMM]）系列课程学习总结，属E家分享独家原创。
数字智能
无论你身处什么职位，技术都在不断改变着你的工作方式。而面对令人眼花缭乱的数字化工具和数据，你如何才能不落人于后？通过本主题了解，若想在瞬息万变的技术驱动型世界中取得成功，你和你的团队需要具备哪些关键能力。
了解如何
- 构建数字化思维，并协助他人培养这种思维
- 打造团队文化，助力团队在当今数字化世界中蓬勃发展
- 负责且有效地使用数据
- 确定数字机会的优先级并采取相应行动
为何需要数字智能
技术不断改变你的世界。通过本课程了解如何充分利用技术的力量。
当今的数字世界
当你将新开发的数字化工具集成到工作流程之后，工作效率会提升，也会更贴近客户。这个现象有人称之为“数字化转型”。
什么是数字智能？
数字智能是指在瞬息万变的技术驱动型世界中取得成功应必备的一组关键能力。
拥有数字智能的领导者不会只是简单地了解数字化转型会如何改变业务，而会让团队能够应用数据来改善客户体验、简化运营流程并找到新的价值来源。
将数字智能视为一种工作方式，而非只是对某种技术的了解。
提升数字智能技能
通过以下四种做法，深化你的数字智能并实际运用起来：
- 构建和保持数字化思维：与使用最新的小工具相比，你看待技术和客户的方式更为重要。
- 培养数字文化：确保团队成员拥有所需的工具，让他们不仅得以在数字世界中生存，更可以创造佳绩。
- 有效利用数据的力量：数字智能的核心是数据。即使你不是数据分析师，也可以借助来自客户和行业的信息来推动你的工作。
- 发掘科技带来的大好机遇：将你对新思维、文化和对数据的掌握转变为你和团队可以采取的行动。
所有组织（包括你所在的组织）的成功都取决于他们对数字世界的接受程度，以及为更好地满足客户需求而快速创新的速度。你和其他领导者需要像培养其他关键领导能力一样，全力以赴地提升自己的数字智能。
培养数字化思维
在当今职场中，若想取得成功，光靠采用新技术是远远不够的。你还需要培养数字化思维，这样才能了解这些不断发展的工具对你的团队和业务来说，意味着什么。
什么是数字化思维？
要想在这个充满数字化转型浪潮的时代取得成功，你和你的团队需要做的就不仅仅是精通最新的程序和小工具而已。你需要培养一种数字化思维，即能够看到并充分利用数字化变革所带来之机会的能力。
拥有数字化思维之后，你会将技术视为创新、解决问题以及提高效率的一种手段。
如果没有数字化思维，你最终可能只是把新的数字化工具集成到工作流程中，而无法了解这些工具可以如何助力流程和产品实现创新。
如何知道自己是否具有数字化思维？请观察以下三个主要特征：
- 不断学习的热情，学习的内容不仅是数字技能，还包括与业务、客户和行业相关的内容
- 基于客户需求数据来制定决策、选用技术的渴望，而非只是渴求展现自己精通技术或渴求使用振奋人心的新技术
- 持续掌握新兴技术的习惯，并借助对新技术的了解来影响和改进你的决策
克服学习障碍
人们往往喜欢固守一些已知绝对没问题的惯常做法，而且养成新的习惯需要付出额外努力。
若想扫除让你无法定期刷新技能和观点的障碍，可以借助以下三步曲：
- 放下：找出并有意识地放下那些曾经创造过价值但如今已不再完美适用的行为或观点。
- 省思：探索可以助你更好地实现目标的新做法或新想法。
- 再学：养成新的思维习惯和习惯做法，并使其深植下来。
如何知道什么时候需要放下某些旧知呢？显然，其中一种有效方式是寻求反馈。但是，你也可以自己观察相关迹象。
在找出会让你成长放缓的行为、技能或思维之后，请放下不再适用的想法和行为，并拥抱全新的想法和行为。
第二步曲是省思，是指探索可比当前方法创造更多价值的新方法。这个过程可用的形式有很多，比如安排一场安静的头脑风暴、与团队成员或组织内其他部门的同事展开讨论，或进行更广泛的研究等。
在确定要采用的行为或观点后，就可以进入第三步曲：再学。也就是说，把新方法融入到日常例行做法中。要让它习惯成自然需要一些时间。因此，如果你发现自己回到之前的舒适区，只需注意到这次的失误，然后有意地切换回新的做法即可。
数字化工具的采用要事出有因
首先要关注的是客户、团队或组织的需求，而不是你想使用哪一种振奋人心的新工具。
你只需要确保，所有想法都以为客户服务为前提，而不纯粹只是想展示新的数字化工具或流程而已。
了解新兴技术
需要践行最后一个做法：掌握最新技术趋势。
如果能了解新兴的数字化工具并从数字视角审视这个世界，你就可以根据最新技术来制定决策和全新的解决方案。
领导者只需对以下事项有基本的了解：这项技术是什么，为什么它值得关注，以及它对团队可能产生什么影响。但领导者不一定要拥有在日常工作中实施或使用这些工具的技能。
下次启动项目时，请思考如何应用技术来更好地解决你要解决的问题。
领导具备数字技能的团队
培养一种工作文化，让大家在因技术而不断改变的世界中创造佳绩。
团队文化，从数字视角出发
新技术的出现会影响团队的职责、行为和工作规范。作为领导者，你需要打造一种文化来引导员工顺利应对这些不断出现的变化，同时使他们能够在数字环境中茁壮成长。
在这种文化中的团队成员会：
- 积极学习新的工具，不是因为他们必须学，而是因为他们想要学。他们把技术视为进一步贴近客户和解决重要问题的一种手段。
- 愿意分享信息并与整个组织内的其他人协作，建立新的人际连接以强化团队并确保多元化观点。
- 以负责任的态度对待彼此的私有信息，并努力保护组织、客户和顾客的数据。
- 使用最新技术进行高效沟通，并共同在工作与生活之间划定健康的界限。
以下各节会分别介绍相关策略，帮助你在你的团队中实现以上数字文化的各个要素。
重要说明：所有团队都有文化，不管是有意培养、还是无意形成，无一例外。
确保每位成员掌握最新技能
只有技术是不够的，确保团队成员不断提升个人数字能力。
技能提升可以提高员工的生产力和工作满意度，从而提高员工保留率。
帮助员工不断更新数字技能：
- 制定因人而异的培养计划：若想具备数字技能，每位员工需要接受的培训并不相同。投入时间了解每位员工的独特需求，并与他们一起制定个性化的学习目标，而不要试图寻找一个适用于整个团队的解决方案。
- 让技能提升成为一项持续性工作：为团队成员提供支持，使他们可以紧跟技术变革的步伐。结合运用持续性培训、指导和工作辅助工具（如检查表和流程图）等资源，帮助员工养成继续接受教育的习惯。
- 预留培训时间：无论员工是在公司办公还是在家工作，都应让他们了解学习的重要性。定期安排工作时间进行团队培训。鼓励你的团队腾出专门的时间来练习新技能，以确保不会受日常工作职责的干扰。
团队范围之外的人际网络
健康的数字文化的另一个关键要素是，在组织内部和外部都设有各种常规接触点。
当你与具有不同技能和兴趣的人建立连接时，你就获得了更多可帮助你发现机会、克服挑战的资源。技术使你能够以全新的方式跨时区展开协作。例如，你现在可以与组织中的几乎任何人进行白板会议，无论他们身在何处。
首先，与你的团队一起确定，组织有哪些人可以帮助你满足潜在的未来需求。然后，拟订一个计划，邀请他们加入团队的人际网络。
确定几个人脉后，请准备好你需要什么以及能给予什么，然后主动联系这些人脉。记住，不能仅把这些人脉视为团队的资源。若想建立长期的良好关系，当他们需要新的想法或信息时，你的团队成员也应该可以提供各自的专业知识。
促进负责任的数据使用
为确保你的团队负责任地处理信息，请：
- 定义使用标准：与你的团队和 IT 部门合作，针对日常团队任务期间如何存储、共享和删除信息设定具体标准。共享基本的网络安全最佳实践，例如为每个帐户设定唯一密码，并且永远不通过不安全的渠道共享敏感信息。
- 传达你的期望：确保每位团队成员都知道并遵循信息使用的最佳实践。定期与团队进行确认，了解所有人处理信息的方式，以防止任何潜在的违规行为。请注意，这类对话应该是以协作为目的，而非指责。
-让每位成员承担责任：为确保共同制定的规则能发挥作用，每位团队成员都应坚持执行。如果有员工违规，例如通过电子邮件共享文件而不是上传到安全位置，请友好地提醒他们下次注意避免。
建立健康的沟通习惯
数字通信模糊了个人和工作之间的界线。
以下列出了一些基本准则，这些准则可以促进健康的数字通信规范的形成：
- 清楚说明组织的通信标准。这些标准是不可违反的规则，将决定你的团队在确定如何以及何时共享信息时有多少灵活性（例如，永远不能通过电子邮件发送敏感文件）。
- 与团队讨论最佳沟通实践。不仅要确定在不同情况下使用什么工具，还要确定什么时候适合使用特定的沟通方式。
- 公开说明组织对员工通讯的监控方式和场合。如果你或你组织中的其他人可以查看员工的消息，请务必让员工知道这一点，并说明原因。
除了在沟通中设立健康的界限外，数字领导者还需要愿意跨越物理距离，与位于不同地点的团队成员进行沟通。
作为领导者，你要以身作则，并打造一支具备数字技能的团队。
通过数据获取见解
你和你的团队可以访问有关产品、客户和行业的大量信息。了解如何通过数据获取关键见解。
提高数据素养
每天，这个世界都比前一天更加的互联，收集的数据也更多。
因为关键在于数据素养，也就是说，要对数据有足够的了解，从而可以基于数据制定和改进个人决策。具备基本的数据素养之后，你就可以：
- 确定团队需要哪些信息以及如何检索这些信息
- 绕过不完善或具误导性的数据集
- 基于数据制定有根有据的明智决策
- 推动创新、满足客户需求
作为领导者，你不仅必须提高自己的数据素养，还要增进团队的理解。要怎么做？首先，让有关数据的对话成为团队日常工作的一部分。
什么是数据？
数据是指你的团队、组织、行业和客户所产生的信息。
数据类型主要有两种：
- 定量：定量数据以数字作为表达形式——例如在特定时间段内销售额增加的百分比，或者某位工作人员执行一个新流程所需的时间。如果你问的是“多少个？”、“多少钱？”，或“谁？”之类的问题，你需要的可能是定量数据。
- 定性：定性数据是指观察或反馈，例如某人在执行新流程时可能遇到的困难，或者某人对产品或服务的看法等。如果你问的是“为什么？”之类的问题，你需要的可能是定性数据。
高效、有意地使用数据
如何解读数据，从而让数据引导决策呢？
答案在于数据的三“A”要素：可存取性 (Access)、准确性 (Accuracy) 和分析 (Analysis)。
- 可存取性：你的团队会如何识别并找到与项目相关的数据。通常，数据是有的，只是你不知道所需的数据存放在组织内的哪个位置。但也或许，你所需的数据尚未收集，你需要提出数据收集请求。
- 准确性：你会如何确定所拥有的数据是否准确。你的团队需要确保所有数据的质量，然后才能基于这些数据做出决策。
- 分析：你将如何解读数据并基于数据采取行动。提供深入的见解不是技术的责任，而是人的责任。确保你的团队提出正确的问题并得出正确的结论。
访问所需的数据
通过哪些方式来找到并获取所需的数据？
- 首先，确定哪些数据可以让你针对要解决的问题获得深入的见解。
- 然后，思考如何获取这些数据。
- 最后，除非你或某位团队成员是数据科学家，否则请确定你可以与团队之外的谁合作，一起获取你需要的信息。
要弄清楚哪些数据可能有用，请保持好奇心。根据关键业务需求或团队面临的挑战，草拟一些简单的问题。请记住，有些问题回答一次即可（例如，为什么我们冒出了大量新用户？），但其他问题则必须在一段时间内持续关注（例如，哪些人群在我们产品上花费的时间最多？）。
技巧：另一个获得有趣见解的方式是，质疑自己的假设。例如，你认为相较于去实体店购物，客户更喜欢在线购物？寻求数据来验证这个假设——事实可能会让你大感意外。
在知道哪些数据可能有用之后，请确定团队可以如何获取这些数据，以及谁可能可以帮你获得。
如果没有人在收集你需要的数据，那么你的团队将不得不自行承担这项任务。以下是一些通用的数据收集指南：
- 清楚定义哪位团队成员负责收集特定类型的数据。明确这是一次性任务，还是一项持续性工作职责。将这项任务纳入这位员工的职位描述，并在必要时为其重新分配其他职责。
- 根据团队的可用时间和资源，量身定制数据收集方法。需要深入了解顾客对新产品的使用感受？安排几次 30 分钟的访谈来收集意见，或使用免费或低成本的服务创建一个在线问卷调查。并非历时很长或耗资巨大的数据收集过程才能创造价值。
- 为团队成员提供数据收集培训。如果你发现团队经常需要一些组织无法提供的信息，则可以把它视为团队成员的一个成长机会。让感兴趣的成员参加一些数据收集课程，或请专家来介绍一些最佳实践。
你的数据准确吗？
确保数据准确且值得信赖
- 首先，了解你的数据来自哪里。尝试找出是哪个团队在收集这些数据、这些数据又是如何进入系统的。
- 接下来要做的是，确认数据集的范围。
- 要做的第三件事是，识别缺失和未对齐的数据。
- 接下来要做的实际上就是开始总结数字参数。
- 要做的最后一步是，反思数据的整体质量和有用性。
分析收集的数据并基于数据采取行动
借助以下技巧有效地分析数据：
- 了解背景：你想为哪些问题寻找答案，或者这组数据要满足什么需要？审视数据时请不时回顾这些问题。
- 专注于行动：查看指标时，请同步思考团队可以采取的行动。
- 验证你的假设：要认识到自己的偏见，并竭力质疑这些偏见。如果你发现自己希望数据能够佐证已预先得出的结论，请寻找证据来支撑相反的观点，以保证客观性。
- 记住呈现方式的力量：不要让数据的呈现方式影响你的看法，并让你最终得出不完全正确的见解。你呈现信息的方式也是如此；不要误导受众！
完成分析之后，就可以向你的团队或利益相关者提出基于数据制定的行动方案了。
抓住充满前景的数字机会并采取行动
新的技术和数据可以让你的团队能够完成更多的工作。了解如何确定数字举措的优先级并采取行动。
使用数字化工具解决问题
若想为组织创造更多价值，你和你的团队需要不断发现并利用新的数字机会。
数字机会让你的团队可以借助新兴技术或数据来解决客户和组织挑战。这类机会的范围很广，从借助人工智能改进新员工的入职流程，到通过应用程序与客户建立直接的沟通渠道等。
发掘机会并确定优先级
如何发掘机会？你可以：
- 深入研究你的团队、组织或第三方收集的数据
- 围绕客户或流程问题开展头脑风暴
- 研究行业和技术趋势
- 进行客户调查或开展焦点座谈会
- 了解公司提供的数字化工具
当你和团队考虑使用新技术时，需要确定要抓住的机会是哪些、要放过或留待下次的机会又是哪些。不要掉入举措过多的陷阱，而应努力做好你提出的每个项目或想法。
决定将精力和资源集中于哪个机会的其中一种方法是，使用优先级矩阵。
针对你的数字项目，首先为两个轴添加标签：投入（举措的复杂程度、资源密集度）和影响（举措成果对团队和组织的重要性）。
一个二乘二矩阵用来比较投入和影响。高投入、低影响的优先级较低；高投入、高影响的可能可以考虑；低投入、低影响的可以授权出去；而低投入、高影响的，则是一个不错的选择。
优先级矩阵的一些使用技巧如下：
- 如果可能，定义轴标签的含义。例如，对于“影响”，定义高影响和低影响分别指什么。
- 根据需要自定义两个轴。例如，为了帮助你的团队决定将时间花在哪里，你可能需要比较“紧急性”和“重要性”。
- 注意那些未体现影响力的标签。例如，把轴标签设为“成本”和“时间”会将焦点集中在日常运作问题上。团队可能会错失高价值行动的机会。
确定数字举措优先级是一项团队活动。在做出具体决策和规划特定行动之前，必须与你的团队和其他利益相关者讨论你的矩阵。
测试与学习
若想获得最佳结果，请采用实验性方法。进行可快速实施的试点或试验。目的是进行测试和学习，以便不断进行调整。你还可以避免一些陷阱，像是卡在规划阶段或无法借助反馈改进项目等。
若要针对数字机会尝试实验性方法，请：
- 提出举措所基于的假设，例如，“我们相信，在新的社交媒体渠道中，通过众包的方式为我们的产品征集名称，将吸引更年轻的族群。”
- 快速采取有针对性的行动，例如，“我们可以和团队网络中的几个人一起试行这个想法。”
- 根据假设评估初步结果并根据需要做出修改，例如，“我们得到了初步的反馈，客户很愿意参加，但有些人可能不会认真对待。制定严格的提交要求可能有助于消除无效的建议。”
一开始先进行简单的实验并共享结果，这样你才能证明需要投入更多的时间和资源。在此过程中，你和你的团队也能培养相关技能，可用于实施未来的数字项目。
衡量并分享成功
定义明确的指标并设置绩效目标，这样才能记录取得的进展，并在整个组织中共享你的学习成果；你的团队才能与从事类似项目的其他团队建立连接，并收集有关如何改进现行方法的反馈。
你使用的指标会因具体机会的不同而有所不同。例如，指标可以是客户反馈、团队用于完成某项任务的时间，或项目产生的收益。如果没有具体的衡量标准，失败的项目虽然早该终止却可能仍持续很长时间，而成功的项目也不会获得应有的认可。
针对机会采取行动后，分析收集的数据。然后，回顾你最初的假定和设想，并问自己：
- 这个机会有提供回报吗？结果证实还是反驳了你的假设？
- 根据你掌握的信息，接下来你可能会做出哪些改变？
- 你需要开展更多的试验吗？
- 是否有一些意想不到的收获或惊喜，令你觉得应当记录下来并与组织内的其他人分享？
如果你的数字项目让你毫无所获，请记住，创新的关键在于学习。
【END】
