【E家原创】《哈佛管理导师》系列课程学习笔记 – 反馈要领
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本文为《哈佛管理导师》(Harvard ManageMentor [HMM])系列课程学习总结,属E家分享独家原创。

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反馈要领

反馈是反思和改进的关键要素。让提供和接受反馈成为一种习惯,从而促进团队的发展。 学习如何在工作中营造支持反馈的环境以及确定不同人员的个人风格,从而克服对反馈的抵触心理,让自己乐于提供适当的反馈。

了解如何

  • 提供有效反馈
  • 针对个人定制反馈
  • 创造一个通过反馈鼓励改善的环境
  • 寻求反馈以改善自身绩效

人们为什么避免反馈

管理者知道给予和接收反馈会带来很大价值,但为什么那么多人抗拒反馈呢?

反馈思维方式

肯定反馈或表彰是一种认可,有助于鼓励员工再接再厉。建设性反馈重在强调改进机会。

反馈可提供改进机会,让您不断增加成功的可能,并促进成长和学习。
两者都是规范行为和促进学习的工具。一旦您接受了这种关于反馈的思维方式,您就已经踏出了给予有效反馈的第一步。

不情愿的原因

您可能会发觉提供反馈并非易事,因为您:

  • 担心对方讨厌您
  • 担心会伤害别人的感情
  • 曾有过反馈对象对您提供的反馈无动于衷甚至排斥的经历

员工可能对接收反馈有自己的顾虑,特别是在他们曾有过糟糕经历的情况下。例如,他们可能认为反馈:

  • 是对其人格的攻击
  • 不准确或不公正
  • 过于含糊,没有帮助

意识到双方在反馈流程中可能会有的担心和误解将会很有帮助。意识到这些障碍,您将更有机会超越障碍。

持续反馈与正式反馈

反馈困难往往涉及一个重要的常见原因:没有定期给予反馈。相反,管理者总是等到正式场合(例如强制性的绩效评估)才对员工的工作进行评估。但这恰恰是效果最差的反馈。切记,无论何时,只要报酬、晋升或工作安全受到威胁,紧张情绪都会高涨。

管理者可通过日常提供以下两种反馈意见,以避免这种困境:

  • 正式反馈 — 在正式绩效评估会议上,或者当管理者决定某个问题重要到需要安排正式会议进行讨论时,给予的反馈。360 度反馈是一种日益常见的反馈形式,在这种反馈中,很多人(包括同级同事、直接下属和主管)针对某个同事的绩效提出书面反馈意见。
  • 持续反馈 — 定期或自发给予的反馈,帮助员工保持正轨,并且也是正式评估的基础。如果您不断向员工发出反馈,那么他们在正式绩效评估会议上就不会对反馈感到意外。

把握提供反馈时机

  • 需要对出色的工作、成功的项目或是提供帮助的行为予以认可时。
  • 当员工的过失对您、团队或公司造成负面影响时。
  • 当员工的行为违反公司价值观和文化时。
  • 进入项目阶段性目标时。设定提供反馈的合理暂停点——例如,在几个星期的新尝试后、进行到一半时以及结束时。

有价值的投资

反馈可增加每个人的自我认识,帮助持续改进。
反馈应是多向的,包括您向下属下达的反馈、同级同事之间的反馈、下属向您上传的反馈。作为管理者,您需要营造坦诚沟通的氛围,这可使团队成员互相提出反馈意见,并且也让他们更加自如地向您提出反馈。

把反馈意见作为与员工合作的一部分,将它视为帮助彼此进步的相互承诺。这是对公司取得长期成功的投资。


提供有效反馈

想让您的反馈产生积极影响?学习如何向员工提供能够真正利用的具体、行为导向型的反馈信息。

创建公正的程序

能够鼓舞员工的反馈才是最成功的反馈。
反馈是一种依赖于准备和相互信任的技能。反馈者和反馈对象需要在整个过程中觉得公平。

相应地,请记住:

  • 头脑冷静时的反馈效果最好。。当您和员工都冷静时再提出反馈,此时大家更易于接受彼此的意见。
  • 过程就是对话。您要确保同时做好倾听和谈话的准备。
  • 这是双方的一个学习机会。准备提供信息,但心里没有具体的“解决方案”。

了解事实

有效的反馈就像一则好的新闻:注重事实、内容具体。模糊的反馈毫无帮助,甚至会起到反作用。
描述得越清楚,您强化积极行为或鼓励员工改变的可能性越大。
记住:有效反馈不能冲动。即使当场给予反馈,最好还是要事先做些准备。

在给予反馈之前,确保您知道:

  • 发生了什么
  • 地点和时间
  • 您想处理的结果(正面或负面)。

您的准备可能包括观察情况、调查起因、与其他同事讨论等,但无需“长篇大论”。这其实很简单,只需要密切关注并在心里记住或书面记录有关某人绩效的详细信息。这样,您就可以在该营销提案展示之后,确切告诉员工她做的 3-D 模型让项目变得更生动,当她打开这个模型时,会议室在座的每个人都开始凝神观看,而不是简单说一句“做得好!”。

对事不对人

反馈对象能够听取的反馈信息才是有效反馈。如果您的反馈让他们觉得是一种个人批评或更糟糕的攻击,他们不会接受。他们会认为您有偏见,并将您的反馈大打折扣。

公平且可信的反馈应关注:

  • 未来可能重复发生的问题。选择要求的技能或员工经常面对的情况。如果您评论一些员工不大可能再次遇到的情况,他们会觉得您只是想抱怨。
  • 业务成果。为了实现具体业务目标而制定反馈时,反馈就有可能解决问题,而不只是一种批评。
  • 行为而非个人特质。明确员工做了什么或没做什么,不要评判员工的意图。使用中性语言谈论员工的行为,例如,不应说“你一点都不为别人着想”,而应说“如果你参加会议迟到了 10 分钟,我们得告诉你已经讨论过的内容,而在此期间所有人都必须等着你。”;避免用“你总是…”或“你从不…”之类的词汇开头。

力求平衡

理想情况下,当您与一名员工会谈以提供反馈时,您要具体从两方面传达信息:

  • 哪些方面表现出色
  • 哪些方面有待改进

换句话说,您要采用平衡的方法。这并不意味着每次给予建设性的反馈时,您都需要予以一定表扬。这是一个常见的陷阱,称为反馈三明治,坏消息夹在表扬中间。

反馈三明治

反馈时,将“坏消息”夹在表扬之间即为反馈三明治。
尽管用这种方式,让您能更轻松地提供艰难的反馈,但这是一个不良习惯。随着时间的推移,员工会相信您的表扬是虚假的,使您的反馈大打折扣。 *

记住,人们对负面事件的反应会比正面事件的反应更强烈,所以些微的建设性反馈距离变革还有很远。

用行动以示表扬
当您表扬员工时,找出可以更进一步的方法:用行动强化您的语言。
例如:

  • 让一位客户满意度最高的员工参与针对高端客户的新业务。
  • 在下一次全公司会议上,点名表扬找出创新方法以降低生产废料的团队,让他们起身接受大家的掌声。
  • 邀请通过媒体推广新产品的宣传经理会见产品代言人。

推动谈话

反馈会谈是一个对话过程。如果您希望员工愿意接受您的影响,那么您也需要表现出同样的开放态度。

同时切记,您对情况的初步分析可能不正确。员工可能提供给您一些新信息,它可能会影响您的评估。完全了解情况后再给予反馈,并让这成为您的目标。

若要进行坦诚对话,可询问以下问题:

  • 你对这种情况有何看法?
  • 下次你如何以不同的方式应对?
  • 你觉得什么起作用,哪些方面本可以做得更好?

有效跟进

对于可带来持久改变的反馈,员工需要支持和切实可行的计划,以促使其改进并不断加强已获得认可的优势。

问问员工:

  • 你将采取的下一步行动是什么?
  • 我怎么做才能帮你继续进步并实现目标?

计划在一周内再次会面以检查核对。在未来的反馈会谈中,回顾曾经讨论的方面,提供其他思路并确认进度。您对某位员工为培养技能或改变其行为所做努力的认可,还会极大地鼓舞员工进一步改善。


量身打造反馈

想让员工真正倾听您的反馈?用他们能接受的最佳方式给予反馈。

为什么要量身打造反馈?

很多因素都会影响人们倾向于以何种方式给予和接收有关工作绩效的信息。这些因素包括:

  • 性格类型
  • 职场经验
  • 文化背景

研究表明,如果您以适合员工的方式提供反馈,那么对方听取反馈的可能性就会增加。

四种性格类型

专家已经确定了工作场所中的四种性格类型:

  • 主管型
  • 思考型
  • 社交型
  • 关系型
主管型

主管型的特点是专注、以成就为导向。他们的座右铭是“追求完美,雷厉风行”。主管型通常绩效突出,但是可能过分投入,压力过大。

关于主管型,请确保您的反馈:

  • 条理清楚、重点突出。以清晰、专业的方式提供信息。迅速锁定最重要的想法,不要喋喋不休地重复您的观点。
  • 基于事实。不要主观讲述自己的直觉;向他们展示可靠证据,以支持您的反馈。
  • 灵活考虑后续步骤。主管型喜欢自己决策。在反馈会谈结束时,让主管型员工设定下一步的行动。
思考型

思考型的特点是刨根究底,喜欢系统性解决问题。他们的工作可能进展较慢,但是非常精确。

关于思考型,请确保您的反馈:

  • 实用、合理、深入。系统化展示您的信息。提供文件和细节信息。考虑您的员工可能会问什么问题并备好答案。
  • 环环相扣。您可以快速给出具体反馈,但是,要给思考型员工留出时间思考、提问、审视任何疑虑。
  • 书面形式。思考型员工天然有怀疑精神。书面“证据”有助于降低他们的抵触情绪。
社交型

社交型的特点是活泼、有敏锐洞察力、受创意驱动。他们通常志气高昂,精力充沛,但是对实际细节不大感兴趣。

关于社交型,请确保您的反馈:

  • 合议式。给他们时间发言并提出意见;不要匆忙推进。
  • 生动。应通过故事和奇闻轶事(而不是数据)说明您的观点。向社交型员工强调,他们的行为会如何阻碍或促进其职业梦想的实现。
  • 书面总结。细节和准确性未必是社交型的优势,因此,务必以书面形式确定后续行动步骤,以帮助他们负起责任。
关系型

关系型员工热情、乐于助人、可靠,并在安全感的推动下实现发展。他们通常善于倾听,但是不愿意分享自己的观点。

关于关系型,请确保您的反馈:

  • 基于信任。不要在建立关系之初给予关系型员工超负荷的反馈,他们会觉得毫无应对之力。首先与他们建立起融洽、信任的工作关系。
  • 持续、定期。关系型员工从日常工作中获得安全感,这可以帮助他们放心地表达自己的想法和观点。
  • 非正式、鼓励性。确保关系型员工了解您重视他们在工作中的作用,特别是当您提供建设性的反馈时。重申您致力于帮助他们成长。

关于反馈的代际观点
作为管理者,您可能注意到某些员工经常要求您对他们的工作进行评价和反馈,另一些人更倾向于偶尔进行反馈谈话。
这就是代际差异。研究表明,80 年代前出生的员工认为反馈更像是评估,往往对其更戒备。相反,较年轻的员工将反馈当成学习过程的一部分。他们习惯听取关于他们做得如何的反馈。他们向朋友及家人征求建议和意见。
因此,当年轻员工说想要更多反馈时,他们很可能是在表示对学习更多知识的渴求。

反思文化习俗

您的文化背景都在影响着您给予反馈的方式。员工的文化背景影响着他们接收反馈的方式。

当您考虑如何量身打造反馈时,请注意员工的文化背景和社会经验,因为未考虑细微文化差别的反馈不仅不起作用,甚至会让人感到无礼和泄气。

适应团队成员的不同文化背景:

  • 学习规则。阅读有关文化的信息,并观察行动中隐藏的文化身影。注意员工在表达观点时的直接程度。给予反馈时,保护员工的声誉和权威有多重要?
  • 寻找顾问。寻找一位文化导师,充当您与团队成员之间的文化“桥梁”。顾问可以向您反馈您做得怎样,并帮助您制定恰当的方式。
  • 量身打造您的行为。您不能也不该改变自己的身份。但是,通过练习,您可以找到方法,将您和员工的文化元素融合在一起,打造出真正高效的新风格。

当您的工作对象是全球员工时,创造出一种适合您并且尽量反映员工文化习俗的风格很重要。

考虑发展阶段

新员工更受表扬的鼓舞,而老员工认为建设性的反馈作用更大。
请注意,应根据员工的发展阶段结合使用以上两种方法。

给予上级反馈
当您需要给予经验丰富的上级建设性反馈时是一种挑战。您的上级可能感谢您提出的问题 — 也可能表现出抵触。人们尤其难以听取来自下属的建设性反馈。

为了增加上级接收反馈的开放度:

  • 选择真正重要的问题。潜在的改善应远远超过可能会影响关系的风险。
  • 预约会面。安排好时间来讨论问题。不要让您的上级大吃一惊。
  • 准备好事实和观点。尝试预测您的上级可能提出或关注的问题,计划您将如何解决这些问题。
  • 保持冷静。在会谈期间,使用中性语言。
  • 建议解决方案。提出建议,而非固执己见。愿意倾听上级的观点。

创造支持环境

反馈需要信任。探讨如何创造充满支持(而非压力)的工作文化。

营造积极的氛围

在日常工作中持续给予员工可接受的反馈,反馈的效果最好。要想营造支持反馈的环境,务必:

  • 时常给予反馈。若很少进行反馈,偶尔的反馈会给员工带来特别大的压力。时常给予反馈可以让员工知道,反馈不是惩罚性的,只是团队用来改进的工具。
  • 让他人主导。不要总是自己提出反馈,问问员工“哪些工作进展顺利?”,“哪些需要改进?”,这样员工可以了解需要奋斗改进之处;并且如果首先由员工指出问题,那么员工便不太会存在抵触心理。这种开放式问题有助于提供指导并共同解决问题。
  • 专注于员工可以改变什么。可以学习的技能要比个人习惯更容易改进。
  • 提供更新。如果您曾针对某一问题给予员工建设性的反馈,则您需要跟进以确认改进情况或重新指出哪些地方仍有不足。这有助于让员工负起责任,同时定下基调,即反馈是一个双方参与的持续沟通过程。

安排好反馈时间

当您以下述方式提供反馈时,反馈最有效:

  • 亲自面谈
  • 在您希望讨论的事件或行为发生后的 24 小时内
  • 得到他们许可。询问“我想讨论一下昨天的预算会议。现在方便谈话吗?”

当您使用这些指导原则时,相关事件刚刚发生,大家愿意接受反馈,或者最起码不会心生戒备。及时的肯定反馈表明您全力支持员工取得的成功。

不过也应及时提供建设性反馈。您可能忍不住一次说完,但是研究表明每次少量的反馈能让员工更好地处理建设性反馈。此外,如果任由问题恶化,也可能会破坏团队士气。

但是,在某些时候,延迟反馈是明智之举。以下情形可能需要推迟反馈:

有成效的反馈:花时间反思

情绪激动或事实不确定时,花点时间冷静下来或调查,这样您能提供有成效的反馈。

  • 情绪激动。如果您看到或听到的行为特别令人失望,请等待一段时间让每个人(包括您自己)平静下来后再说。
  • 您不确定事实。本例中,在与员工交谈之前先调查问题,反馈将更有成效。

当个人问题影响到工作时
当您怀疑个人问题影响到员工的工作时,给予反馈可能比较困难。但是,即使如此,您仍需要提供反馈。

为解决个人问题,您希望:

  • 咨询人力资源专业人员,了解给予反馈的最佳方式。HR 还会向您解释可能会影响到您与某些员工讨论绩效问题的国际、地区或国家反歧视法。
  • 确保反馈真实,侧重于具体行为以及其行动带来的负面影响。
  • 明确期望值,无论员工的个人情况如何,都必须不断完成绩效目标且行事专业。
  • 提供资源信息,例如顾问或员工援助计划,秘密帮助员工解决个人问题。

提高团队的反馈能力

反馈不仅对个人有用,对团队而言也更为宝贵。要使团队取得最佳业绩,成员需要自我监控。他们不能依赖您这个领导者为他们提供需要的所有洞察力。向团队成员提供及时具体的反馈:可以强化有益的个人行为,纠正过失,让团队更高效地向着目标前进。

当反馈成为团队文化的一部分时,就会形成开放的对话环境。它可以帮助团队成员更好地了解彼此的职责并更好做出反应。它还有助于得出处理问题的新思路和新策略。

为了营造支持反馈的文化氛围,团队需要:

  • 制定明确的目标。怎样才算获得成功?团队成员需要确定理想结果,以及衡量是否达到目标的标准。
  • 制定流程以跟踪进展情况。团队每隔多久举行一次会议以讨论流程运作情况?制定定期检查时间表。确保团队在重要事件和阶段性目标后进行总结。
  • 让员工承担起责任。在您推动团队反馈会谈时,您的任务并不是提供所有反馈。这会在无意中传达这样一种信息:团队成员只需向您汇报,相互之间不需要负责。相反,您应当提出问题,例如“我们如何做到团队协作?”,“我们可以消除哪些障碍?”。如果您的团队发现难以进行建设性的讨论,可以让他们使用在线调查工具 — 以不具名的方式公正评价彼此的绩效。然后使用调查结果对团队绩效展开讨论。

事后回顾
团队事后回顾 (AAR) 对学会如何避免重复犯错至关重要。AAR 是一个反馈过程,使团队能够审视近期项目、项目阶段或形势,从而为未来发展确定有用的信息。

确保您的 AAR 取得成功:

  • 定期进行事后回顾。根据工作进度和过程的复杂度,每天或每周进行事后回顾。在事件发生太久之后进行事后回顾,不能有效获取新的见解。
  • 侧重于改善绩效,而非一味责备。在事后回顾期间,无论任何等级,每个人都应参加且不应私下给予或接收评论。将责任视为对彼此共同学习的敦促。
  • 请注意,持久的改变是纷繁杂乱的。真正的变革会涉及多轮会议。此外,最初得到的经验可能毫无作用,它可能只反映出哪些团队结论可能有用,而不会证明哪些真正起作用。

进行 360 度反馈

“360 度”是指尝试全方位收集有关员工工作表现的意见。在这些调查中,员工的同级同事、下属、上级甚至客户和供应商将匿名以书面形式评价该员工的绩效。

360 度调查可以提高员工的自我认知并改善绩效。但是,需要慎重使用此类考核。如果执行不善,员工可能被不相干的信息淹没或受到伤害。

制定有效的 360 度反馈流程:

  • 将该流程与组织目标联系起来。确保您对技能的衡量与您的业务目标直接关联。
  • 培训参与者如何提供反馈。调查对象应了解衡量尺度以及要评估的具体能力。
  • 保护调查的保密性。应广泛收集反馈,并针对每个调查对象类别(同级同事、下属、客户等),收取至少三份调查意见。
  • 辅导员工如何审视反馈并采取相应行动。招募辅导员和导师帮助您的员工找出反馈主题,识别可以成长的领域并制定行动计划。

寻求反馈

高效的管理者知道他们不仅需要给予反馈,还需要接受反馈。学习如何使用反馈提高自身绩效。

为什么要寻求反馈?

原因之一是树立好榜样 — 高效的领导会以身作则,从而让员工按照他/她的期望行事。但也有其他原因。在职业上升期,您会发现越来越难以获得坦诚、具体的反馈。员工变得更不愿意告诉领导真相。然而,无论是个人还是管理者,反馈对于您的成长都非常必要。

询问您的上司

作为领导,来自您上司的反馈对您的发展将至关重要。您的上司很可能对您如何在组织中取得成功有一些想法。他可以帮助您了解您的优势并认清前进道路上的障碍。

自我评估

在向管理者寻求反馈之前,花点时间自我评估。目前您在工作中的优势是什么?您有没有还需要努力奋斗的方面,例如技能、成果或人际关系?

思考哪些因素对您的工作最重要。接下来,回顾过去同事给予您的有关这些方面的反馈意见。思考正式和非正式的反馈。还要注意您曾收到的非语言反馈,例如面部表情、肢体语言、语气和缄默。

获得他人的反馈

在请上司给予反馈之前,找几个值得信赖的同事或朋友演练。回顾您在自我评估时确定的有优势的方面和需要改进的方面。

问问:

  • 他们是否认同您的自我评估?
  • 他们将如何修改或补充您的自我评估?
  • 他们能给予您什么其他反馈?

与信任的人交谈,可以帮助您克服本能的恐惧和抵触情绪,直面反馈。如果您的同事指出需要立即注意的地方,请在与管理者会谈前加以更改。

与上司会谈

向上司说明,您希望上司找个时间从几个方面对您的业绩提供反馈。在会谈前,为上司提供三到四个您最想得到反馈的问题。这些问题应基于您的自我评估和他人的反馈。例如,可能包括:“有些人说我常常靠自己解决问题而不是先听取同事的意见。您是否也这样认为?”

会谈期间,询问具体示例和改变建议。保持冷静并以开放态度听取反馈。事后,感谢您的上司。告诉上司,您回去反思之后,会向她提交一份行动计划。

重构信息

获得反馈之后,给自己留出时间整理。您可能需要忘掉那些受伤或抵触情绪。请务必私下处理自己的即时反应,直到能以积极的态度进行回应。

为了消除反馈中令人不悦的内容,换个角度思考您听到的内容。与其将反馈理解为批评,不如反省自身“我可以如何利用这些反馈?”,以及“这些反馈可以从哪些方面帮助我实现职业发展?”。例如,如果您被告知团队几乎没有机会向您提意见,想想自己在哪些方面需要改善,以及同事的想法有哪些用处。

将否定反馈转变为积极的行动

思考您为何抗拒收集反馈意见(“我不喜欢远离主题的无休止的会议”),是否有替代方法能更好地与您的管理风格相适应。(“或许,我可以先发送电子邮件,概述我关注的问题并收集总体意见,然后可以在会议上讨论一些具体的建议。”)

当您花时间重构反馈时,您会从之前的抵触情绪转向解决问题。

采取行动

确定您将如何根据收到的反馈采取行动。制定一个计划,设定改变的具体步骤和目标。不要忘记您收到的肯定反馈。想办法巩固这些优势。

最后,就您做出的改变征求反馈。

如果我不赞同会怎样?
在您的职业生涯中,您可能收到不公正或错误的反馈。您的最佳对策是什么?保持冷静且举止得体:

  • 认识到其他人认为他是正确的。这种心理转变并不意味着您突然同意他人的意见,但是可以帮您用他人的观点换位思考。
  • 首先想想您为何不认同反馈意见。确保您并非一味排斥他人所说的一切。
  • 先不要反驳。然后转述并核实您听到的信息,说明哪些可能并不正确,看提供者如何反应。
  • 如果不想采纳意见,您需要评估其带来的影响。一些错误反馈您可以默默忽视。不过,如果您经常与错误反馈的提出者共事,您可能需要解释不采纳意见的理由。在您和给予您反馈的人都保持冷静并乐于接受时,再解释。

询问您的员工

您很难听到下属的直白批评。

为了让反馈顺利进行,务必:

  • 选择一位您信任的经验丰富的团队成员。问问该员工,他/她是否愿意针对三到四个具体问题观察您的表现,并在以后向您提供反馈。
  • 设定预期目标。讨论有效反馈的标准:具体、中性语言、关注行为。
  • 请该员工在准备好后安排与您的反馈会谈。这样,您就不会在不恰当的时间(例如,团队会议时)因无意识的批评而措手不及。对员工来说,给予管理者反馈意见比较困难。员工可能需要准备一段时间才能进行反馈。
  • 以开放态度听取反馈意见。提出澄清性问题,但是不要反驳员工的任何观点,或为自己的行动辩护。如果您这么做,会阻止员工给予您真实的反馈意见。结束时,要感谢员工的反馈。
  • 评估您如何能促成改变。您听到的最合理的观点是什么?当您根据员工给予的反馈意见采取行动时,您便创造了一个良性循环,以改进双方之间未来的反馈会谈。

以开放的心态接受反馈

在这个过程中应表示尊重和信任。

接收反馈时,务必:

  • 表明您在倾听。使用眼神交流和肢体语言(例如偶尔点头),表明自己专注于谈话。这并不表示同意,只表示您尊重对方提供反馈的努力。
  • 复述您所听到的内容。例如,“我听你说…”,这样有助于澄清您的理解,证明您在认真倾听,即使您并不赞同。
  • 区分事实与观点。虽然观点很重要,但是不及事实重要。留心那些基于事实且可以付诸行动的建议。

【END】

版权归属: E家之长
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